“T” for leadership

LeadershipViime kirjoituksissani puhuin erinomaisuuden neljästä ”e”:stä. Nyt on vuorossa johtajuuden kolme ”t”:tä.

Johtajuusoppeja on joka junaan. Niitä tulee ja menee. Samaa voi sanoa teorioista johtamisesta. Johtajuus ja johtaminen eivät ole sama asia. Tästä on puhuttu aiemminkin tässä blogissa.

Lyhyesti sanottuna, johtaminen liittyy tekemiseen. Johtajuus kohdistuu persoonaan. Johtaminen viittaa kysymykseen, ”miten saan muut tekemään, mitä heidän tulee tehdä?” Johtajuus viittaa pikemminkin luonteeseen ja henkilökohtaiseen karismaan.

Johtajuus kertoo paljon asenteesta, tavasta millä ihmisiin suhtaudutaan. Johtajuus on enemmän kiinni persoonallisuudesta kuin johtaminen, joka voi tietyssä määrin olla pelkkä tekniikka saada tuloksia aikaan. On selvä, että oma persoonallisuutemme ja motivaation lähteemme vaikuttavat varmastikin tapaan, jolla johdamme muita ihmisiä.

Olen viime aikoina ajatellut, onko kukaan yrittänyt rinnastaa johtajuusoppeja johtamistapoihin eli onko kukaan pohtinut, mitkä johtajuusopit seisovat eri johtamistapojen takana. Ennen minua tätä asiaa ovat pohtineet paljonkin esim. Hersey ja Blanchard, jotka ovat kehittäneet länsimaissa ja Suomessa eniten huomiota saaneen tilannejohtamismallin.

Ylimalkaisesti johtamistapoja voidaan jakaa kolmeen eri ryhmään: tehtäväjohtaminen, tavoitejohtaminen ja missiojohtaminen.

Tehtäväjohtamisessa (management by tasks) löydämme "minä olen pomo" -tyyppisen johtajan. Esimiehen ja alaisen välillä syntyy sopimus, jossa tehdään työtä käskettyä ja palkitaan sen mukaan.

Esimies jakaa tehtäviä ja arvioi sen jälkeen työntekijän suoritusta. Tässä mallissa alaiset pelkäävät yleensä tehdä virheitä ja taipuvat tekemään vain sen, mitä ja miten pomo käskee tehdä. Merkittävä osa työntekijän potentiaalista jää käyttämättä. Ikävän perinteikäs suomalainen ”management by perkele” on hyvä esimerkki tehtäväjohtamisesta.

Tavoitejohtaminen (management by objectives) jakaa edellistä paremmin tavoitteita ja velvollisuuksia. Esimiehen ja alaisen välillä on sovittu tavoitteista, joiden saavuttamisesta jälkimmäinen vastaa. Tavoitteiden toteuttamiseen työntekijä saa vapautta ja hän kantaa vastuuta niiden toteuttamisesta vastuuta esimiehelleen.

Tavoite on haaste, joka motivoi käyttämään omia kykyjä ja taitoja päämäärän saavuttamiseksi. Arviointi perustuu tavoitteiden täyttämiseen. Tavoitejohtamisen seuraus: kun meiltä kysytään tavaratalossa ”miten voin palvella Sinua?”, sillä usein tarkoitetaan ”mitä voin myydä Sinulle?

Missiojohtaminen (management by missions) palauttaa ”mission ensisijaisuuden organisaation joka tasolle arvioimalla suorituksia kokonaisvaltaisesti. Työntekijän osallisuus yhtiön yhteismission toteuttamisessa on yhtä tärkeä työsuorituksen arviointiperuste kuin taloudelliset ja toiminnalliset vaikuttimet”[1].

Työntekijän motivaatio ei tule (pelkästään) palkasta eikä siitä, että hän kehittyy työn kautta vaan varsinkin siinä, että hän tiedostaa ja tunnistaa panoksensa työyhteisön mission toteuttamiseen. Hän huomaa, että omalla työpanoksella on merkitystä.

Edellisen kuvauksen valossa voimme kysyä itseltämme: Millaisessa organisaatio olen töissä? Mitä minä haen työnteosta?

Minä puolestani jatkan tarkastelemalla, onko tiettyjä johtajuusoppeja, jotka vastaavat jollakin tapaa em. johtamistyylejä? Mistä tehtäväjohtaminen, tavoitejohtaminen ja missiojohtaminen saavat alkunsa? Mikä on asenne elämää ja muita ihmisiä kohtaan, joka ”inspiroi” sellaisia johtamistapoja? Mieleen tulee hyvin kirkkaasti kolme johtajuusmallia:

Transaktionaalisessa johtajuudessa (transactional leadership) motivaatio perustuu lähinnä palkkioon. Johtaja inspiroi työntekijöitä palkkiolla, jota luvataan ja työntekijän motivaatio perustuu lähinnä siihen. Samalla esimiehen motivaatio työntekijää kohtaan perustuu pelkästään tämän suorituksiin. Looginen seuraus tästä kaikesta on mm. se, että heti kun työntekijä löytää paikan, jossa hänelle maksetaan enemmän, hän siirtyy sinne.

Transformationaalisessa johtajuudessa (transformational leadership) työntekijä hakee kasvua haasteiden kautta. Tehtävät motivoivat siinä määrin, kuin ne haastavat ja auttavat häntä kehittymään.

Esimies on työntekijälle myös esikuva, sillä esimiehen tuloshakuisuus, määrätietoisuus sekä myös hänen mahdolliset luonteenpiirteensä auttavat työntekijää kasvamaan. Mutta heti kun haasteet alkavat loppua, työntekijä alkaa etsiä ”uusia tehtäviä kohti uusiin tavoitteisiin. Transformationaalinen johtajuus on ollut perusta kaikille suomalaisille upserikoulua käynneille: puhutaan syväjohtamisesta.

Transsendentaalisessa johtajuudessa (transcendental leadership) työntekijän motivaatio syntyy siitä, että hän omalla työllään tuo lisäarvoa muille ihmisille. Työntekijä tiedostaa, ettei hän tee työtä ainoastaan palkan saamiseksi tai omaksi kasvuksi, vaan myös muiden ihmisten hyväksi. Hänen työllään on merkitystä muille ihmisille.

Se muistuttaa häntä, että hänellä on tärkeä tehtävä suoritettavana. Siksi hän saattaa jäädä työpaikalle, vaikka tehtävä kuulostaa välillä yksitoikkoiselta: hän ymmärtää, että joku muu tarvitsee häntä. Toisin kuin transformationaalisessa johtajuudessa henkilön kehityksen keskipiste ei ole omassa itsessään vaan muissa ihmisissä.

Ei ole vaikea tässä vaiheessa yhdistää johtajuusoppeja ja johtamistyylejä toisiinsa. Transaktionaalinen tai autoritäärinen johtajuus ja tehtäväjohtaminen menevät käsi kädessä. Toisaalta henkilö, joka hakee kasvua tavoitteiden kautta, saa transformationaalisesta johtajuudesta teoreettisen viitekehyksen. Lopuksi henkilölle, joka työskentelee transsendentaalisen johtajuuden inspiroimana, on todella luonteva johtaa missiojohtamisen avulla.

Mihin hyvejohtajuus sopii parhaiten?

Voisimme nyt lähteä arvioimaan, mikä on paras johtajuusoppi ja johtamismalli. Kriteereinä käyttäisin sekä tuottavuutta että työympäristön hyvinvointia. Mutta arviointi tekisi tästä kirjoituksesta liian pitkän, joten saatan kirjoittaa tästä aiheesta joskus myöhemmin. Tässä vaiheessa pohdin lyhyesti, mihin hyvejohtajuus sopii parhaiten? Mihin hyvejohtajuus voidaan yhdistää?

Hyveet sopivat toki kaikkiin tilanteisiin. Nyt pidän mielessä lähinnä hyvejohtajuuden ydinajatusta, sitä mikä on hyvejohtajuudelle ominaisinta. Alexandre Havard on toistuvasti sanonut, että hyvejohtajuudelle ominaisinta ovat suurisieluisuus ja nöyryys. Suurisieluisuus eli suuruuden kaipuu ja nöyryys eli palvelemisen intohimo synnyttävät meissä erilaisen motivaation, joka menee pitemmälle kuin palkka tai oma henkilökohtainen kasvu. Nöyryys ja suurisieluisuus auttavat meitä astumaan pois omasta itsestämme ja asettumaan toisten ihmisten palvelukseen.

Uskon, että hyvejohtajuus ja transsendentaalinen johtajuus tukevat toisiaan. Hyvejohtajuus antaa nimen ja konkretiaa tavalle, jolla transsendentaalinen johtajuus voi toteutua tai ainakin, miten siihen voi pyrkiä. Paras tapa panna transsendentaalinen johtajuus käytäntöön on harjoittaa nöyryyden ja suurisieluisuuden hyveitä.

Siinä missä tavoitejohtaminen ja transformationaalinen johtajuus saavat Alexandre Havardin sanoin meidät ajattelemaan ”palvelen menestyäkseni”, transsendentaalinen johtajuus ja missiojohtaminen saavat meidät sanomaan suurisieluisuuden ja nöyryyden inspiroimina: ”menestyn palvellakseni”.

Kumpi on inhimillisempi tapa elää?

 

[1] Alexandre Havard, “Hyvejohtajuus”, s. 22. Providentia Oy, 2009

Santi Martínez

Kirjoittaja Santi Martínez on valtiotieteiden maisteri ja MBA. Santi toimii johtajuuskouluttajana Providentia Oy:ssa, opettaa yritysvastuuta ja etiikkaa Aalto-yliopistossa sekä johtajuutta ja liike-elämän etiikkaa Keniassa. Santin lempiaiheita ovat onnellisuuden ja vapauden välinen yhteys sekä motivaatioon liittyvät kysymykset.

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€