ystävyyden ja institutionaalisen suhteen rinnastaminen on kiinnostava kysymys – tässä oma kirjoitukseni aiheesta jossa pohdin ystävyyden ja työnohjaussuhteen rinnastamisesta aukeavia näkymiä

http://tyonohjaaja.blogspot.com/search/label/yst%C3%A4vyys

1. Matti, epäilevä arviosi ystävyydestä auktoriteettisuhteessa taikka lapsen ja aikuisen on sikäli samoilla linjoilla Aristoteleen kanssa, että hänen mukaansa syvin ystävyys on mahdollista vain, kun osapuolet ovat keskenään samalla tasolla – ja kun molemmat ovat hyveellisiä. Hän taitaakin todeta, että koska lapsilla ei vielä ole kovin vakaita taipumuksia (joista hyvät ovat hyveitä), he eivät ole siinä mielessä kykeneviä syvään ystävyyteen.

Tämä on sopusoinnussa sen yleisen ilmiön kanssa, että lasten väliset ystävyydet ovat usein varsin pinnallisia “kaveruuksia”, jotka kuolevat yhtä nopeasti kuin syntyivätkin. En tarkoita, että pitäisin niitä siksi merkityksettöminä. Toisaalta vilpittömät ystävyyssuhteet aikuisten kanssa voivat ehkä juuri siksi auttaa lapsia oppimaan aitoa ystävyyttä. Aikuinen ystävä (isä, äiti, setä, täti, mummu, vaari, opettaja) on yleensä lasta vakaampi ja kypsempi.

Siitä tulee mieleen mainitsemani opettajan toisenlainen kokemus: eräät pikkutytöt alkoivat aina hänen tuntinsa alkaessa käyttäytyä varsin riehakkaasti – iloisesti ja hyväntahtoisesti, mutta tavalla, joka esti aloittamasta oppituntia. Tulkintani olisi seuraava: kyseiset tytöt eivät olleet (kotona tai koulussa) tottuneet aikuisiin, joka suhtautui heihin ystävinään, joten heiltä puuttui malli siitä, miten sellaisen aikuisen kanssa käyttäydytään. Niinpä he alkoivat käyttäytyä samoin kuin vertaisryhmänsä kanssa, mikä ei ollutkaan opettajan mieleen.

Arvelen, että varsin monilla lapsilla on samanlainen ongelma, koska heidän vanhempansa ovat koko ajan töissä taikka väsyneitä, ja isovanhemmat asuvat jossain kaukana. Monilta lapsilta puuttuu kokemusta ystävyydestä aikuisten kanssa. Sillä tulee olemaan traagisia seurauksia heidän persoonallisuutensa kehitykseen.

2. Manipulatiivisuus on tietenkin toinen asia. Sehän on jo määritelmällisesti ristiriidassa ystävyyden kanssa. Mutta sikäli olet, Matti, epäilemättä oikeassa, että ystävyys saattaa rikkoontua ulkoisen hyödyntavoittelun takia.

3. Oma kokemukseni ystävyydestä auktoriteettisuhteessa on hyvin positiivinen. Jokin aika sitten työskentelin satunnaisesti erittäin hyvän ystäväni kanssa, joka on yrityksen toimitusjohtaja. Syvän ystävyytemme takia se on ollut elämäni miellyttävimpiä työsuhteita, vaikka työn sisältö ei ollutkaan erityisen mielenkiintoinen. Oli todella mukava työskennellä yhdessä, koska luotimme toisiimme täydellisesti ja työn takia saatoimme viettää enemmän aikaa yhdessä.

“Mikäli auktoriteetti antautuu tunnetasolla ystävyyssuhteeseen alaisen/oppilaan kanssa, luovuttaa hän tälle avaimet itsensä manipuloimiseen alaisen hyödyksi.”

Mutta eikö tämä ole jokaiseen ystävyyssuhteeseen kuuluva “riski”?

“Sitouduttuaan ystävyyssuhteeseen, auktoriteetin on huomattavasti vaikeampaa tehdä alaista koskevia negatiivisia päätöksiä, vaikka nämä tosiasiassa olisivat alaisenkin näkökulmasta rakentavia.”

Tämä on varmasti totta. Mutta jälleen, eikö jokaisessa ystävyyssuhteessa toisen “korjaaminen” ole taitolaji? Niin että ystävyys, joka perustuu vain toisten päätösten ylistämiseen ja kaiken tosiasioiden kieltämiseen, ei varmaan ole todellista ystävyyttä?

Josef Pieper kirjoittaa (Havard lainaa häntä s. 167): “Viisaalla rakastavalla ystävyydellä, joka on aidon hengellisen ohjauksen sine qua non, ei ole mitään tekemistä sentimentaalisen intimiteetin kanssa, joka itse asiassa voi jopa vaarantaa sen.”

Ystävyys on haasteellista. Ja varmasti jossakin Irakissa tai Afganistanissa esimies-alainen -suhteessa joutuu pohtimaan hiukan syvällisemmin ja haittoja! Mutta myös sen hyötyjä. Voidaanko kuvitella, että loppupeleissä hyödyt saattaa ylittää haitat?

Jälleen Pieper (quoted in Havard s.65): “Ystävä, viisas ystävä, voi auttaa ystäväänsä päätöksen muodostamisessa. Tämä tapahtuu sen rakkauden perusteella, joka tekee ystävänsä ongelmat omakseen ja astuu ystävänsä minuuteen (näin se ei olekaan täysin ’ulkopuolista’). Nimittäin sen ykseyden perusteella, jonka rakkaus voi muodostaa, hän kykenee visualisoimaan konkreettisen tilanteen, visualisoimaan sen vastuun sydämestä, niin sanoaksemme.”

Havard ainakin uskoo, että johtajien tulisi panostaa ystävyyteen — ja on muuten yllättävää, että lainaukset on “Oikeudenmukaisuus” -kappaleesta:

“Johtajat ovat iloisia ja panostavat ystävyyteen. Vaikka he eivät olekaan immuuneja elämän haasteille, johtajat ovat aina iloisia. Siitä kuuluu kiitos heidän vankkumattomalle palveluhalulleen. Varmin tie alas pohjamutiin on elää oman egonsa painossa. Varmin tie iloisuuteen on unohtaa itsensä – toisin sanoen palvella muita.” (s.104)

“Ystävyys on nykyään kriisissä. Monet pelkäävät ystävyyttä, koska he pelkäävät sen tuomia velvollisuuksia. Siksi he pitävät etäisyyttä ja välttävät sitoutumista. He luovat suhteita ystävyyksien sijaan. Hymyillään ja vitsaillaan, mutta ei olla oikeasti ihmisistä kiinnostuneita. Johtajat puolestaan ystävystyvät helposti, sillä heitä ajaa halu palvella.” (s.105)

Tosin ystävyyteen kuuluu vaikeiden päätöksien tekeminen:

“Armollisuus ei tarkoita sellaisen käytöksen suvaitsemista, joka vahingoittaa ihmistä joko yksilötasolla tai kollektiivisesti. Johtajat esimerkiksi voivat joutua irtisanomaan työntekijöitä, joiden toilailut ja aktiviteetit vahingoittavat organisaatiota ja jotka eivät suostu parantamaan tapojaan. Johtaja, joka armoon vedoten ei poista vääriä ihmisiä vastuuasemista, ei osoita armoa niille, jotka tulevat kärsimään näistä päätöksistä. Hänen korkein velvollisuutensa on huolehtia organisaation ja siellä työskentelevien ihmisten yleisestä hyvinvoinnista.” (s.105)

I fully agree with you about the fact that in general, a personal, somewhat a humanistic approach to leadership accompanied with professionality can produce the best results with subordinates.
I’ve always treated my conscripts and trainees with respect and a degree of comradeship and they have shown excellent results in training and feedback. Friendship is something else though.

My description for “friendship” includes an empathic engagement to the friend. In other words, being emotionally attached to the friend in the degree that his/her fate or sentiments become a serious concern for you aswell.

This causes a problem for the superior who wields executive power. The superior must make difficult decisions about his subordinates such as questions regarding crappy tasks, salary, promotions or as in the military, fatal missions. If a superior is a friend with some of his subs, he will inevitably face a dilemma of being partial or making a decision unfavorable to his friend. Whatever his choice, it will be questioned by other subordinates who know of the friendship. Questions like: Was he promoted because he’s chums with the boss? Did the boss give this crappy job for him to underline his impartiality?

Thus, friendship with a subordinate or pupil undermines or voids other virtues of leadership: sense of justice and impartiality. Not necessarily because of there lack of, but because of the perception of the other subordinates.

Also, attachment to ones subordinates is a potent reason for pathological depression, alcoholism and common suicides among combat officers who have had to make decisions that have led men to their graves. The guilt must be an enormous burden and probably not the least of the reasons why it is preferred to lead fighting men from the front.

In his book “Leijona ja Kyyhky” Gustav Häglund commented that he had learned the hard way that one cannot be friends with his subordinates. In my opinion, this depends on what we want though and what kind of subordinates we are working with. When pure authority is used and military muscle is flexed, the subordinates will be kept in line and they will execute their assigned tasks (most of the time!). but that is it. Often they will not execute MORE than their assigned tasks, even if it would benefit the mission.

For instance, I was a medical laboratory tech and a medic in Baghdad throughout fall 2006 – summer 2007. Much of our efforts was “winning over the hearts and minds” of the local Iraqi civilians via medical services. The problem was though that all the Iraqi medications that we had were an unorganized mess in a few metal containers. My supervisor had shown me that he had treated me more than a subordinate by doing more than his assigned tasks to help me in regards to one situation. I still saluted him and called him “sir” of course, but we had an unspoken friendship shown by mutual respect and acts of service. I had some computer skills and ended up programming a small program that maintained an interactive inventory of the medications… this ended up being so effective that someone higher up came and copied the program so it could be used battalion wide. I do not know if I would have done that extra work (on top of 12-14 hour days) if it wasn’t for that humble friendship that made me care enough to do more than I was asked for.. If I was under a typical leader, I would have done what I was expected, but when he was also a “friend”, I was able to give MORE than was expected or assigned.

However, if you have immature and selfish subordinates who are slackers.. then you must straighten them out. But, even while doing that, it is possible to be a friend. One can distribute punishment with an energy of ego or caring. Some like to yell and scream, but my experience is that it will only yield subordinates who will do the bare minimum. They will not go the extra mile… I also believe that even the most rebellious of soldiers will eventually perform beyond the minimum requirements IF they find meaning and have a sense of personal responsibility in their work… which a leader can give to them a bit by bit. In addition, many soldiers will not flinch when cheating a supervisor, but they will more often think twice before cheating a supervisor who is also a friend.

One is not confuse the friendship between a subordinate and a supervisor as being the same as the friendships they have amongst equals. That is not usually possible, but a leader can be a friend in different way, while still maintaining control and the mission’s priorities. Getting “too friendly” can interfere with discipline, but it is a skill of leadership to know how “close” a friendship with a subordinate is to grow… For optimal results, no formula can be used and only your leadership experience and intuition will be able to accomplish this.

Matti – stay safe over there in mountain country

Johtavaan tai auktoriteettiasemaan pyrkivän on syytä heittää mielestään haihattelu jossa alainen ja esimies voivat olla todellisia ystäviä mikäli esimies aikoo säilyttää kykynsä tehdä tasapuolisia, oikeudenmukaisia päätöksiä alaistensa suhteen.