”Vain kauniita sanoja” – johtajuus hukassa?

Eräs hyvejohtajuusmallia kohtaan osoitettu kritiikki kuului seuraavasti: ”Hyvejohtajuus on vain kauniita sanoja. Se kertoo vain siitä, millaisia kaikkien ihmisten tulisi olla. Mainio huomio, mutta viestin terävin kärki on hieman ruosteessa.

Ymmärtääkseni kritiikin mukaan hyvejohtajuus on korvia hivelevää, mutta mitäänsanomatonta löpinää ja siksi malli olisi lähes hyödytön johtajuuden kehittämisessä.

Niin, tämähän olisi varsin surkea juttu.

Jotta voidaan pohtia annettua kritiikkiä (ja johtajuuden kehittämistä), pitää ymmärtää sana johtajuus. Sanakirjan mukaan johtajuus on – kas vain – johtajana olemista. Tämä itsestäänselvyys on merkittävä huomio.

Kuka on johtaja ja ketä johdetaan?

Peter F. Drucker totesi:

En enää opeta ihmisjohtamista työpaikalla… Opetan ennen kaikkea itsensä johtamista.”

Peter Drucker päätyi siihen, että johtajuuden ytimessä on itsensä johtaminen. Jokainen on johtaja.

Muiden ihmisten johtajiin asetetaan toimenkuvan mukaisia vaatimuksia, mutta toki heihin kohdistuu myös suurempia odotuksia ihmisyyden osalta, sillä jos alaiset kokevat, että heidän johtajansa on heitä ”huonompi ihminen”, ovat katastrofin ainekset kasassa.

Johtajuus vs. johtamistekniikka

Ehkä kritiikki kohdistui kuitenkin siihen, ettei hyve konkretisoidu? Esimerkiksi sosiaalisesti haastavien tilanteiden käsittelyssä hyvejohtajuus olisi ylätason käsienheiluttelua, joka ei auta johtajaa käytännön ongelman ratkaisussa.

Toki tekniikoille on tarpeensa. Esimerkiksi keskustelutekniikoita hyödyntämällä voi muun muassa päästä tehokkaasti toisen sanojen taakse todellisen viestin luo ja muotoilla oman viestinsä paremmin ymmärrettäväksi.

Mutta pelkkä tekniikka? Homo technicus?

Se on tuhon tie.

Valheeseen perustuvan totuuskäsityksen omaksunut itsekeskeinen pelkuri ei hyödy tekniikasta tippaakaan. Entä tämän vastakohta? Totuuteen pohjaava (nöyrä) johtaja, joka kohtaa muut rohkeasti ja rakkaudella pärjää jo aika pitkälle. Ilman tekniikkaakin, mutta osaava johtaja löytää itselleen myös sopivan johtamistekniikan ja soveltaa sitä viisaasti.

Hyve ei konkretisoidu? Mikään ei konkretisoidu kuten hyve.

Jim Collins havaitsi tutkimuksissaan, että huippuyritysten listan kärjessä olevilla yrityksillä on poikkeuksetta johtaja, jolla on vahva luonne. Ei siis johtaja, joka hallitsee esimerkiksi tietyn johtamistekniikan. Kyse oli vain luonteesta, vain hyveestä.

Mitä on johtajuus?

Annettu kritiikki tiivisti tahtomattaan johtajuuden ytimen ja pienellä kiillotuksella siitä saadaan myös totuutta kuvastava:

Hyvejohtajuus on vain todella kauniita sanoja. Se kertoo vain todella siitä, millaisia kaikkien ihmisten tulisi olla.

Eikö vain? 🙂

Jokainen on kutsuttu johtajuuteen ja todellinen johtajuus kumpuaa hyveestä.

Jussi Ruokomäki

Jussi Ruokomäki on ohjelmistosuunnittelija ja viisauden rakastaja, joka rentoutuu iltaisin — kun muu perhe on nukahtanut — lukemalla Aristoteleen ikivihreitä koodauksen ohessa.

 
  • Jason

    ”Hyve ei konkretisoidu? Mikään ei konkretisoidu kuten hyve.” Pidin tästä, hyvin sanottu. Tosiaan: hyve, joka ei konkretisoidu, ei voi olla aito hyve, vaan apinoitu hyve tai abstrakti ”arvo”.

    Jim Collinsin tutkimustulos on vastaansanomaton. Hän ei kuitenkaan osaa sanoa, miten hyväksi johtajaksi tullaan, vaan hän tyytyy kuvailemaan sitä, miltä hyvä johtaja näyttää.

  • Terve Jussi,

    Olen miettinyt useampaakin johtamisnäkökulmaa kertomasi kritiikin omaisesti. Hyvejohtajuuden nimeksi olenkin aikaisemmin ehdottanut hyveihmisyys.

    Itse asiassa olen miettinyt tätä asiaa parin muunkin johtamisteoreeman osalta viime aikoina. Minulla on pakonomainen tarve saada lokeroitua asioita loogisiin kokonaisuuksiin, joten olen tähänkin kehitellyt ontologian.

    Kun johtamisteorioista puhutaan, ne voisi jakaa kahteen kategoriaan. Ensimmäinen kategoria kysymykseen "kuinka halutun asian voi toteuttaa". Siis esimerkiksi "Kuinka palkita oikein?", "Kuinka rekrytoida parhaimmat henkilöt?", "Kuinka viestiä organisaatiossa?" jne. Karkeasti ottaen tähän lokerikkoon kuuluu esimerkiksi seuraavat kategoriat:
    – Oikean liikeidean löytäminen
    – Arvojen ja mission selkiyttäminen ja yhtenäistäminen liikeideaan
    – Toimintaympäristön tunnistaminen ja vision mukaisen strategian löytäminen
    – Strategian jalkauttaminen
    – Rekrytoiminen ja organisaation osaamistason kehittäminen
    – Irtisanominen
    – Strateginen palkitseminen
    – Henkilösuhteiden hallinta ja ihmissuhdeasioiden ratkaiseminen
    jne.

    Vastaavasti esimerkkejä johtamismalleista:
    – Strateginen johtaminen
    – Prosessijohtaminen
    – Laatujohtaminen
    – Viestinnän johtaminen
    – HR-johtaminen
    jne.

    Kyhäelmäni jälkimäisessä lokerikossa ovat taas kokonaisvaltaiset, korkeamman tason johtamisopit, jotka vastaavat kysymykseen "kuinka aikaisemmat kategoriat voidaan kokonaisuudessaan toteuttaa mahdollisimman hyvin?". Tähän lokeroon olen hyvejohtajuuden asettanut esimerkiksi valmentavan johtajuuden, arvojohtajuuden ja eettisen johtajuuden kaveriksi. Näitä johtamissuuntauksia kohtaan on ymmärrettävästi hyvin helppo löytää kritiikkiä.

    Kyse on mielestäni kasvamisesta ja kehittymisestä. Analogisena esimerkkinä, koululaitoksissamme meille opetetaan ensiksi aakkoset, tämän jälkeen harjoitellaan kielen jokapäiväistä käyttöä ja oikein loppuun vietynä opiskelu voi kohdistua kielen merkitysoppiin, kielenkäytön merkitykseen sosiaalissa valtarakenteissa tai esimerkiksi kielen emotionaalisuuteen. Jälkimmäisiä ei voi oppia ennen perusteiden hanskaamista.

    Uskoisin, että Collinsin ja erityiseti Druckerin tapauksessa kyse on juuri tästä. Drucker keskittyi aluksi opettamaan ihmisjohtamista työpaikoilla, kunnes oli aika siirtyä niiden taustalla oleviin johtamisnäkökulmiin.

    Terveisin,
    Kimmo

  • Tosi mielenkiintoista pohdintaa, Kimmo! Kiitos siitä!

    Oletetaan että johtamisen tarkoitus on tehdä tulosta ("get results", ohitamme nyt tuloksen määrittelyn jos sopii). Mitä mieltä olet kahdesta lokerostasi, saadaanko paras tulos aikaan ensimmäisen lokeron vai toisen lokeron malleilla, vai hyödyntämällä molempia? Ja jos vastaus on (kuten yleensä näissä kysymyksissä) "se riippuu", niin mistä se mielestäsi riippuu?

  • Jussi,

    Hyvä kysymys! Vertauskuvien keksiminen on kivaa, otan ajatusteni esimerkiksi sinfoniaorkesterin. Ensimmäisen lokerikon asiat opastavat soittamaan esim. viulua ja selloa mahdollisimman hyvin. Jokainen sinfoniaorkesterin soittaja voi siis olla virtuoosi, mutta se ei tee orkesterin soittoa vielä pitkällä tähtäimellä loistavaksi. Varmasti he oppivat nopeasti soittamaan keskenään ja lavatansseissa heidän soitto uppoaa tanssikansaan.

    Jälkimmäinen lokerikko vastaisi tässä vertauskuvassa musiikin tyylisuuntia. Niiden avulla luodaan kapellimestarille ominainen tyyli valjastaa soittajien ominaisuudet yhdeksi kokonaisuudeksi. Tyylisuunnat ovat kuin heuristiikkoja, joiden avulla voidaan niin patarumpali kuin huilistikin ohjata soittamaan samaa kappaletta, vaikka teknisesti ne ovat täysin erilaisia. Jälkimmäisen lokerikon johtamistyylit ovat ikään kuin erivärisiä silmälaseja, jotka päässä katsotaan johatmisen jokapäiväisiä tehtäviä.

    Tästä päästäänkin mukavasti mielestäni nuoren johtajan suurimpaan haasteeseen: johtaja ei ole vielä löytänyt itselleen sopivanvärisiä laseja päähän. Hän kokeilee johtamisessaan useita eri laseja päässään ja vaikka teknisesti olisi loistava johtaja, näkökulmien muuttuessa kokonaisuuden hahmottaminen voi olla haastavaa. Itsensä tuntemisen ja hyväksymisen kautta päähän valikoituu tietyt lasit, joiden antamaa näkökulmaa hyödynnetään kaikessa toiminnassa.

    Vastaus kysymykseesi, hakiessa pitkäjänteistä voittoa, tulos tehdään jälkmmäisen lokerikon johtamistyyleillä. Tämä tietysti olettaa, että teknisesti ensimmäisen lokerikon asiat ovat organisaatiossa kunnossa.

  • Kimmo, hyvä vertauskuva. Johtopäätöksesi – se että pitkäjänteinen voitto vaatii jälkimmäisen lokerikon johtamistyylejä, kunhan ensimmäisen lokerikon asiat ovat organisaatiossa kunnossa – kuulostaa järkeenkäyvältä.

    On organisaatioita, joissa toinen lokerikko on vahvempi kuin toinen.

    Mitä luulet, kummalla voi kompensoida toisen puutetta enemmän?

    Mieleen tulee Havardin huomio Hyvejohtajuus-kirjan johdannosta (kursivoin alun korostamaan ensimmäisen lokeron tärkeyttä):

    ”Hyveet eivät korvaa ammatillista pätevyyttä, vaan ovat osa sitä – tosin merkittävä osa. Konsultilla voi olla tutkinto psykologiasta, mutta jos häneltä puuttuu viisautta, asiakkaat tuskin saavat kovin hyvää ohjausta. Suuryrityksen johtokunnan jäsenellä voi olla MBA-tutkinto. Hieno juttu, mutta jos hän ei ole rohkea, hänen kykynsä johtaa yritystä vastoinkäymisissä on vähintäänkin kiistanalainen. Papilla puolestaan on yleensä tutkinto teologiasta, mutta jos hän ei ole suurisieluinen, hän pyörii sekä ihmisenä että uskovana ympyrää ja tartuttanee suuntavaistonsa pian myös seurakuntalaisiin.”

  • En ihmettele, miksi hyvejohtajuudesta voi tulla kuva, että se on "vain kauniita sanoja". Kuten Kimmon kanssa olette asiasta vääntäneetkin, hyvejohtajuus on (ainakin lähtökohtaisesti) niin abstraktin tason asia, että varsinkin aloittelevan johtajan on luultavasti hyvin vaikea löytää hyvejohtajuudesta konkreettisia työvälineitä jokapäiväisiin johtamisongelmiin.

    Otetaan esimerkki: firmassa X kaksi työntekijää riitaantuvat keskenään. Toisen mielestä tuote-esitteessä pitäisi ehdottomasti olla kuva ennen tekstiä, toisen mielestä on ehdottoman tärkeää, että teksti on ennen kuvaa. Tilanne eskaloituu nopeasti. Kun johtaja saapuu paikalle, henkilöt huutavat toisilleen kurkku suorana ja ovat käymässä kurkkuun kiinni. Mikä nyt on johtajalle ns. oikea toimintatapa hyvejohtajuuden oppien mukaan? Minun nähdäkseni tuossa tilanteessa ei ole kauheasti apua siitä, että johtaja tietää, että johtajan tulee olla rohkea tai rakastava tai ihan mitä vain. Pitäisikö tilanteessa toimia sovittelevasti? Hakea kompromissia? Todeta toiselle osapuolelle että "tässä tapauksessa päätöksen tekee nyt Sanni etkä sinä, Jorma"? Todeta molemmille, että "nyt apinat saatana turpa kiinni"?

    Ei etteivätkö hyveet olisi tärkeitä – on selvää, että jos johtaja on täysin hyveetön, firma on tuhoon tuomittu (koska johtaja ei uskalla johtaa, varastaa firman kassasta ja potkii työntekijöitä). Joka tapauksessa, ainakin itseäni kiinnostaisivat myös miten jokapäiväisiä johtamisen ongelmatilanteita ratkaistaan nimenomaan hyvejohtajuuden oppien mukaan. Vai onko tämä edes hyvejohtajuuden idea? Onko hyvejohtajuuden idea nimenomaan se, että se EI tarjoa minkäänlaisia käytännöllisiä ongelmanratkaisutapoja tai työvälineitä, vaan että se on nimenomaisesti "taustatason" tai "ideologiatason" johtajalle kuuluva maailmankatsomus, jonka omaksumalla ja jota elämäänsä soveltamalla ns. oikeat ratkaisut kumpuavat johtajasta automaattisesti?

    Esimerkki muuten perustuu tositarinaan 🙂

  • Jussi (niidel), mielestäni vastasit loistokysymykseesi lopun oivalluksellasi. Tosiaan, hyvejohtajuus EI ensisijaisesti tarjoa valmiita oppikirjaratkaisuja työelämän komplikaatioihin. En kuitenkaan kutsuisi hyvejohtajuutta ideologiaksi, koska sillä on negatiivinen klangi, vaan ehkä Kimmon lailla ”kokonaisvaltaisesta, korkeamman tason johtamisopiksi”. Se ei ole niin abstrakti kuin kuvitellaan: nimittäin hyvejohtajuusmalli tarjoaa hyveissä kasvamisen metodologian.

    Tositarinaan perustuva esimerkkisi on täydellinen. Kuinka siihen voisikaan olla sitä ”yhtä oikeaa ratkaisua”? Nyt saatana turpa kiinni ja Rauhoitutaanpas nyt voivat kukin toimia riippuen tilanteesta ja johtajan ja kyseisten työntekijöiden suhteen laadusta. Jos johtaja tuntee heidät hyvin, hän osaa sovittaa sanansa paremmin.

    Hyveet eivät anna matemaattista vastausta ongelmaan, mutta hyveet ovat silti ongelmanratkaisun avain. Esimerkkitapauksessasi erityisasemaan noussee päätöksentekijöille erityisen tärkeä käytännöllisen viisauden (prudentian) hyve, jota kutsutaan joskus myös harkitsevaisuudeksi. Hyvejohtajuus-kirjan luku ”Viisaus” on luettavissa täällä (luvun toinen osa alkaa salaperäisesti näin: ”Kävelin kerran pitkässä talvitakissani Helsingin Sinebrychoffin puistossa täysin ajatuksiini vaipuneena. Kymmenvuotias suomalaistyttö tuli luokseni ja kysyi: Oletko vakooja?”). Itse kirjoitin siitä karvalakkijohdannon täällä, katso ”Käytännön neuvoja” esimerkiksi kohdat 6 ja 8.

    ”Soveltamalla luonnollista moraalilakia erityistilanteisiin varmistat oikeudenmukaisen lopputuloksen. Kymmenen käskyn ja sen johdannaissäädösten tietämys ei riitä. Tarvitaan viisautta – käytännöllistä viisautta. Käskystä: ’Älä vanno väärää valaa’ voidaan johtaa ohjenuora: ’Älä herjaa kilpailijoitasi.’ Hyvä juttu, mutta meidän on käytettävä järkeä ja pääteltävä itse, missä kulkee reilun kilpailun raja. Dekalogin varastamisen kieltävästä käskystä voidaan johtaa ohjenuora: ’Sinun tulee maksaa oikeudenmukaista palkkaa.’ Jälleen hyvä juttu, mutta mikä on oikeudenmukainen korvaus tietystä työstä? Meidän on tehtävä harkittu päätös. Johtajat kohtaavat tavattomasti kipeitä moraalisia ja eettisiä kysymyksiä sekä haasteita, joihin harvoin löytyy oppikirjaratkaisuja. Erinomaisuuteen ei ole ’rasti ruutuun’ -tekniikkaa. Erinomaisuus vaatii joustavan sopeutumiskyvyn, joka saadaan vain viisauden hyveestä.”

    Nauroin kippurassa lukiessani ”työntekijöitään potkivasta johtajasta”. Vaikka taisit maustaa sen sarkasmilla, se ei ole täysin hypoteettinen esimerkki. Olin nimittäin viikonloppuna häissä, jossa heikkohermoinen tarjoilija kirjaimellisesti potki häävieraita. Sanomattakin selvää, että hänen edustamansa catering-firma ei saa jatkossa yhtä ainuttakaan tilausta häävieraiden organisaatioilta.

    Selvensikö tämä vastaus yhtään?

    Haluaako joku muu lisätä jotain?

  • Hyvä esimerkki, Niidel ja tosi hyviä kysymyksiä! 🙂

    Minun nähdäkseni tuossa tilanteessa ei ole kauheasti apua siitä, että johtaja tietää, että johtajan tulee olla rohkea tai rakastava tai ihan mitä vain.

    Aivan oikein: siitä, että TIETÄÄ johtajan tarvitsevan rohkeutta ja rakkautta, ei ole mitään hyötyä. Mutta kuvitellaan erilaisia johtajia näiden kahden hyveen tiimoilta:

    – Ei ole rohkeutta, ei ole rakkautta ("Tapelkaa nyt sitten, ei mua kiinnosta, kunhan teette sen esitteen huomiseksi. Tai viimeistään ensi viikoksi.")
    – Ei ole rohkeutta, on rakkautta ("Hei nyt halataan kaikki, jookos..")
    – On rohkeutta, ei ole rakkautta ("Nyt turpa kiinni, molemmat! Vielä kerran huudatte noin, niin saatte potkut!")
    – On rohkeutta sekä rakkautta ("Nyt turpa kiinni, molemmat! Aikamoinen tappelu yhdestä esitteestä. Kumpi kertoo mikä oikeasti rassaa?")

    Tuossa kyse on johtajan nopeasta päätöksentekokyvystä. Gary Klein on tutkinut aihetta kattavasti. Tutkimusten alkuvaiheessa hän haastatteli paloaseman päälliköistä ja kysyi miten päätöksenteko hoituu. "Määrittele päätös", sanoi päällikkö. Eri vaihtoehtojen puntaroiminen ja valinta. "En tee päätöksiä", vastasi paloaseman päällikkö.

    Homman nimi oli siinä, että päällikkö teki mielestään vain sen ainoan oikean vaihtoehdon. Homma oli itsestäänselvyys.

    Ei päätöstä.

    Tehtiin vain se mitä piti tehdä.

    Tarkemmissa tutkimuksissa ilmeni, että tutkimuksessa analysoiduista 156 päätöksestä vain 18 kertaa päälliköt sanoivat harkinneensa eri vaihtoehtoja. Muuten päätökset syntyivät kokemuksesta. Käytännössä vaihtoehtoja harkittiin vain radikaalisti poikkeavissa tilanteissa. Harvemmin saa lukea, että palomiehet mokasivat. He tekevät hommansa järkyttävän hyvin. Tietyssä mielessä "ratkaisut kumpuavat johtajasta automaattisesti", kuten sanoit, mutta automaation taustalla on opiskelua, harjoittelua ja käytännön kokemusta.

    Tässä mielessä hyve on ns. "taustatason" ilmiö. Mutta koska hyve on hyve, ainoastaan jos se ilmenee käytännössä, ei sitä voida jättää vain "maailmankatsomuksen" tasolle.

    Käytännön ongelmanratkaisuvinkkien tarjoaminen on kuitenkin vaikeaa siksi, että hyve-etiikka on eri mieltä sääntöetiikan ("tee aina näin") ja seurausetiikan ("vain seurauksilla on merkitystä") kanssa siitä, mikä on oikein, siitä mikä on oikea valinta.

    Hyve-etiikan mukaan tilanne riippuu toki ulkoisesta kontekstista, mutta erityisesti sekä
    – päätöksentekijästä, että
    – muista ihmisistä, joita päätös koskettaa,
    niin ettei yleispätevää ohjeistusta voi oikein antaa. Ihmisen ihmisyys on huomioitava. Eri persoonat on otettava laskuissa mukaan. Yhden tilanteen kompromissi voi olla väärin, jos tilanteessa olisi läsnä toiset ihmiset.

    Esimerkin kiistasta vielä. Se oli kyllä ihan hyödytön, koska kaikki tietävät, että aloitusteksti pitää olla ensimmäisen kuvan sisällä. 😉

  • Kiitokset Jason ja Jussi, kyllähän tämä aika paljon avasi.

    Sitten tosin herää kysymys, voiko olla niin, että hyvejohtajuus antaa toiselle enemmän kuin toiselle? Esimerkkiäni jatkaakseni, väittäisin, että varsinkin aloittelevalle johtajalle joka vielä hakee sitä "omaa johtamistapaansa", suurin este on varmaan se, että pelkää tekevänsä vääriä päätöksiä. Olisi niin helpottavaa tietää, että tekee oikein, että mitä sitten päättääkään, tulos olisi paras mahdollinen.

    Tämähän on kauan johtajana toimineille jo toinen luonto. Kuten Jussi totesikin, 156 päätöstilanteessa vaan 18 kertaa päällikkö edes harkitsi toista vaihtoehtoa. Kokemus jo saneli, että tietty ratkaisu on paras, joten se valitaan.

    Vaikka siis nuori johtaja pyrkiikin olemaan hyveellinen ihminen, auttaako hyvejohtamisen sisäistäminen tätä tekemään enemmän "oikeita ratkaisuja"?

    Oikeastaan – onko hyvejohtaminen johtamisoppi lainkaan? Eikö se ole enemmänkin ohjenuora siitä, millainen _ihminen_ tulee olla? Hyvejohtaminen ei näytä antavan minkäänlaisia suoria ohjeita siitä, millaisia päätöksiä tulee tehdä, ainoastaan siitä, millainen ihminen tulee olla. Tämä taas lienee samalla niin hyvejohtajuuden suurin heikkous kuin vahvuuskin.

  • Sitten tosin herää kysymys, voiko olla niin, että hyvejohtajuus antaa toiselle enemmän kuin toiselle?

    Johtajuus, oikein ymmärrettynä, on jokaisen kutsumus. Hyvejohtajuusmalli, joka keskittyy luonteen jalostamiseen (character development) hyveiden vahvistamisen kautta, soveltuu jokaiselle. Itse asiassa mielestäni se sopii nuorelle johtajalle erityisen hyvin. Seniorijohtaja voi olla kaavoihinsa kangistunut, haluton astumaan mukavuusalueensa ulkopuolelle. Vaikka jokainen voi hyötyä siitä, on aivan selvää, ettei se ”sovi” kaikille: se nimittäin vaatii ihmiseltä paljon.

    Vaikka siis nuori johtaja pyrkiikin olemaan hyveellinen ihminen, auttaako hyvejohtamisen sisäistäminen tätä tekemään enemmän “oikeita ratkaisuja”?

    Ehdottomasti auttaa.

    Se, että ”ymmärtää” mistä hyvejohtajuudessa on kysymys, ei vielä kanna pitkälle. Mutta hyvejohtajuuden ”sisäistäminen” eli se, että seuraa sen tarjoamaa metodologiaa hyveiden, nimenomaan johtajuudelle keskeisten hyveiden, harjoittamisessa, antaa etulyöntiaseman. Nuori johtaja, joka määrätietoisesti harjoittaa hyveitä – esimerkiksi käytännöllisen viisauden hyvettä (eli kykyä hahmottaa todellisuus, jonka perusteella päätöksiä tehdään) – tekee satavarmasti enemmän ”oikeita ratkaisuja” kuin ei-hyveellinen nuori johtaja.

    Hyvejohtaminen ei näytä antavan minkäänlaisia suoria ohjeita siitä, millaisia päätöksiä tulee tehdä, ainoastaan siitä, millainen ihminen tulee olla. Tämä taas lienee samalla niin hyvejohtajuuden suurin heikkous kuin vahvuuskin.

    Oleminen ennen tekemistä, being before doing. Tämä on asioiden oikea järjestys. Teot seuraavat olemista.

    Oikeastaan – onko hyvejohtaminen johtamisoppi lainkaan?

    Edellisen ”oleminen ennen tekemistä” perusteella voitaisiin ehkä sanoa, että hyvejohtajuus ei ole johtamisoppi vaan johtajuusoppi. Mutta ettei tekojen tärkeys sekä ihmiselämässä yleensä että johtamisessa unohtuisi, vaihdetaan kursiiviin paikkaa: Teot (tosiaan) seuraavat olemista.

    Hyveiden harjoittamisessa (practice) on tulokulma päinvastainen. Ensin teko, sitten olemus. Tekemällä toistuvasti hyveen mukaisia tekoja (esim. oikeudenmukaisia tekoja), niistä tulee osa luonnettamme, ne sulautuvat persoonallisuuteemme, meistä tulee hyveellisiä (esim. oikeudenmukaisia ihmisiä).

  • "Ja heidän välillään syntyi myös kiista siitä, kuka heistä oli katsottava suurimmaksi.
    Niin hän sanoi heille: "Kansojen kuninkaat herroina niitä hallitsevat, ja niiden valtiaita sanotaan hyväntekijöiksi.
    Mutta älkää te niin; vaan joka teidän keskuudessanne on suurin, se olkoon niinkuin nuorin, ja johtaja niinkuin se, joka palvelee."

    – Raamattu

    "Joka sopeutuu, hän säilyy loppuun asti.

    Joka taipuu, hän ojentuu suoraksi.

    Joka tyhjentää itsensä, hän täyttyy.

    Joka kuluttaa itsensä loppuun, hän uudistuu.

    Joka alentaa itsensä, hän ylenee.

    Joka ylentää itsensä, hän alenee.

    Sen tähden Viisas riippuu yksinkertaisuudessa ja on kaikille esimerkkinä.

    Hän ei ole itsekäs ja sen tähden hän saa ylistystä.

    Hän ei ole turhamainen ja sen tähden hän on arvossa.

    Hän ei ole ylpeä ja sen tähden häntä kunnioitetaan.

    Ja koska ei hän kilpaile muitten kanssa, ei kukaan ole hänen vihamiehensä.

    Vanha lause, »joka sopeutuu, hän säilyy loppuun saakka», ei totisesti ole turhaan sanottu. Epäilemättä hän on menevä kotiinsa rauhassa."

    – Tao Te Ching

  • Niidel,

    Vääristä päätöksistä. Niiden pelkääminen on ehkä vähän suomalainen piirre. Pelataan varman päälle. Siitä tulee varmaa jälkeä mutta ei mitään suurta.

    Virhetä tehdään. Johtajan pitäisi asennoitua siihen että helposti puolet päätöksistä on vääriä.

    Isoista virheistä voi oppia paljon. Eräs toimari sanoi ettei koskaan nimitä tärkeille paikoille ihmisiä jotka eivät ole mokanneet kunnolla, he kun ovat yli-itsevarmoja eli eivät hahmota todellisuutta oikein.

    Johtamisopista. Omasta mielestäni hyvejohtajuus on johtamisoppi, mutta se riippuu toki siitä kuinka "johtamisoppi" määritellään. Voi hyvin olla että oma näkemykseni ei ole yleisimmän määritelmän mukainen.

  • Täytyypä nyt palata asiaan – tämä aihe palasi mieleen,, kun Hyvejohtajuus kolahti postiluukusta.

    Jotain naksahti päässäni, ja nyt täytyy todeta, että vedänpä kritiikkini takaisin. Kuten Jason tuolla toteaa, "mikään ei konkretisoidu kuten hyve".

    Firmassa on diplomi-insinööri, koska hän ymmärtää teknisiä laitteita ja miten niitä suunnitellaan, paremmin kuin muut firman henkilöt.
    Firmassa on markkinointipäällikkö, koska hän ymmärtää, miten tuotteen tai palvelun hyödyt saadaan kerrottua ihmisille parhaiten, paremmin kuin muut firman henkilöt.
    Firmassa on juristi, koska hän tuntee lain koukerot paremmin kuin muut firman henkilöt.

    Mutta miksi firmassa on johtaja?

    Vaikka hyvejohtajuuden ideana ehkä onkin nimenomaan kasvaa ja tulla hyveelliseksi ihmiseksi, hyvejohtajuus voi "alkaa" olemalla esimerkiksi tarkistuslista. Jo tästä on aloittelevalle johtajalle huimaa hyötyä.

    Yllä sanoin, että varsinkin nuoren, aloittelevan johtajan on vaikea tehdä päätöksiä, koska hyvejohtajuus ei sano "tee näin niin teet oikein". Johtajaa sitoo pelko. Mutta jos päätöstilanteessa miettii "Onko päätökseni rohkea? Onko päätökseni oikeudenmukainen? Olenko nöyrä? Onko tämä suurisieluista?" jne, ja toteaa, että "nämä edellytykset täyttyvät", voi johtaja todeta, että päätös on ainakin pyrkinyt oikeaan ja hyvään tulokseen.

    Tietysti voi olla niin, että ennaltanäkemättömistä syistä päätöksen tuloksena onkin jotain ihan muuta kuin mitä piti, ja hommat menevät mönkään. Mutta ainakin johtaja on pyrkinyt tekemään oikein.

    Kokemuksen karttuessa johtaja oppii ennakoimaan ja toimimaan rajoitetumman tiedon varassa, joten jälkikäteenkin oikeita ja hyviä ratkaisuja tulee enemmän – mutta eihän johtajalla sitä ennen ole mitään "parempia tietoja" kuin johdettavillaankaan. Sen takia hyvejohtamisen opit ovat ensisijaisen tärkeitä nimenomaan johtajalle (vaikka tuskinpa niistä kenellekään haittaakaan on ;)), sillä siinä, missä diplomi-insinöörin "erikoiskyky" on tekniikka, markkinoijan erikoiskyky on markkinointi ja juristin erikoiskyky laintuntemus, johtajan erikoiskyvyn _täytyy_ olla hyveellisyys.

    Voiko olla parempaa (oikeampaa, tarkempaa) ratkaisua kuin hyvejohtamisen oppien mukainen ratkaisu? Minusta ei.

  • ”…johtajan erikoiskyvyn _täytyy_ olla hyveellisyys. Voiko olla parempaa (oikeampaa, tarkempaa) ratkaisua kuin hyvejohtamisen oppien mukainen ratkaisu? Minusta ei.”

    Vau.

    Ei voi muuta kuin nostaa hattua ja iloita toisen puolesta.

    Kerroit, että jotain naksahti päässäsi. Osaisitko kokemasi prosessin perusteella neuvoa meitä, miten hyvejohtajuusmallin viestiä voisi terävöittää niin, että sen konkreettisuus aukenisi nopeammin? Vai onko kyseessä sellainen asia, jota pitää vaan pureskella aikansa, ja se naksahtaa jos on naksahtaakseen.

  • Hyvä kysymys. Voin kyllä koettaa avata omaa ajatusketjuani, mutta en tiedä, onko siitä muille hyötyä – minusta ainakin tuntuu, että tämä ajattelutapani vaikuttaa muille usein vieraalta. Mutta yritetään.

    Jokainen ratkaisu vaatii tuekseen oikeutuksen sille, miksi tehtiin juuri näin eikä noin. Esimerkiksi henkilön palkkaaminen ja henkilön "olemassaolo" firmassa vaatii jonkin seikan, joka oikeuttaa sen. Useimmiten tämä oikeutus on se, että hän on paras hommassaan. Firmassa on juristi, koska hän tuntee lain paremmin kuin muut. Ehkä diplomi-insinöörikin laista jotain tietää, mutta ei kuitenkaan niin paljoa kuin juristi. Siksi diplomi-insinööri ei hoida juristin tehtäviä (ja toisin päin). Mutta jos diplomi-insinööri osaa myös juristin tehtävät paremmin kuin juristi, voidaan kysyä, mihin juristia tarvitaan. Tältä puuttuu silloin "oikeutus olemassaololleen" ko. firmassa.

    Johtajan tehtävänä on johtaa. Lähes poikkeuksetta tämä johtaminen tarkoittaa päätöksentekoa. Oikeuttaakseen olemassaolonsa johtajan täytyy siis olla parempi päätöksentekijä kuin muiden, tämän täytyy tehdä _parempia päätöksiä_ kuin muiden.

    Tällöin herää kysymys, milloin päätökset ovat parempia. Onhan aina mahdollista, että päätös osoittautuu jälkikäteen vääräksi, ja joku tulee sanomaan "sanoinhan minä että tuossa käy noin". Tällaisen palautteen pelko kuitenkin halvaannuttaa johtajan – koska se nakertaa ei ainoastaan johtajan auktoriteettia, vaan koko hänen olemassaolonsa oikeutusta: jos muut pystyvät tekemään parempia päätöksiä kuin johtaja, mihin johtajaa tarvitaan?

    Tietysti on selvää, että vääriä päätöksiä tulee. Johtajan kannalta olisi kuitenkin helpottavaa tuntea, että hän on tehnyt oikein – hänellä ei siis ole mitään mitä katua. Vaikka siis johtaja esimerkiksi kokemuksen puutteesta johtuvan viisauden puutteen vuoksi tekee päätöksen, joka osoittautuu jälkikäteen vääräksi, johtaja voi ainakin vähintään ajatella, että "en ole tehnyt mitään väärin" – tämä siis edellyttää, että johtaja on pohtinut parhaan kykynsä mukaan kaikkia mahdollisia lopputuloksia; ottanut kaikkien kannat huomioon, jne.

    Loppupeleissä kuitenkin johtaja tekee ratkaisunsa aina "sokkona", koska johtajalla ei voi olla parempia tai tarkempia tietoja kuin alaisillaan. Johtaja ei voi siis tehdä päätöstään parempaan _tietoon_ perustuen. Tällöin ainoa asia, mikä voi nostaa johtajan tekemät päätökset "paremmiksi" kuin muiden tekemät päätökset, on johtajan oma panos, tämän persoona.

    Summa summarum: kun johtajan oma persoona on päätöksenteossa kovin mahdollinen valuutta, ainoa asia, joka oikeuttaa sen, että johtaja on nimenomaan johtamassa, on se, että hänen persoonansa täytyy olla "parempi" kuin johdettavilla. Ja tässä kohtaa mukaan tulee hyvejohtajuus. Tavallaan hyvejohtajuus on myös hyvin vapauttavaa: kun tietää toimineensa hyvejohtajuuden oppien mukaan, on toiminut parhaansa mukaan oikein. Ei kukaan voi vaatia enempää kuin parhaansa tekemistä.

    Jälkikäteen voi toki viisastella, että "olisihan sinun pitänyt ymmärtää että käy noin". Mutta se on jälkikäteen viisastelua; johtajan päätökset ovat lopultakin aina _arvauksia_ siitä mitä tulee tapahtumaan. Tulevaisuutta ei voi tietää ja tilanteet saattavat muuttua. Mutta ainakin johtaja on arvannut parhaansa mukaan ja yrittänyt olla mahdollisimman rohkea, oikeudenmukainen, suurisieluinen, jne.

    Jos johtaja ei ole hyveellinen ihminen, tältä puuttuu oikeutus "paremmille" päätöksilleen. Tällöin häneltä puuttuu myös oikeutus sille, miksi juuri hän on johtajan asemassa – sillä joku toinen tekisi parempia päätöksiä kuin hän.

    • Loistavaa pohdintaa, niidel!

      Johtaja johtaa, mutta mitä on johtaminen? Johtaa-sanalla on monta merkitystä, joista johtajalle oleellisin on ehkä seuraava.

      "Ohjata jonkin, jonkun tekoja tai toimintaa, jotakin kehitystä tms.; saattaa joku tekemään jotakin."

      Tällöin tulee vastata kysymyksiin minne, miten, miksi, kuka, milloin. Vastaaminen ja vastausten toimeenpano on päätöksentekoa, johtamisen ydintä. Mutta mikä on "hyvä päätös"? Johtamisen ja päätöksenteon monisyinen luonne tekee kysymyksestä haastavan.

      Arvioitaessa johtajan päätöksien hyvyyttä huomasit siis, että perinteinen sääntöetiikka ("tee näin") on pikemminkin este hyvälle päätöksenteolle kuin käyttökelpoinen mittari? Todella mielenkiintoista, sillä en itse ole asiaa noin pitkälle ajatellut, mutta niinhän se on.

      Hyvejohtajuus vapauttaa johtajan — tekemään hyviä päätöksiä!

  • Toki johtaminen on lähestulkoon aina tuota ohjaamista mitä sanoit. Olen siitä täysin samaa mieltä. Mutta useimmiten tuo konkretisoituu siihen, että johtajan tulee tehdä päätös. Ja silloin kysytään tosiaan sitä, mikä on hyvä päätös.

    En tosin uskalla väittää, että sääntöetiikka olisi yleisesti huono väline – esimerkiksi kun Jari Parantainen kirjoittaa bisneksestä (ja "bisneksen maailma" on sekin hyvin monisyinen ja vaihteleva, samoin kuin "johtamisen maailma"), tämä kirjoittaa lähes poikkeuksetta muodossa "tee mielummin näin kuin noin, niin tuloksia syntyy". Ja hyvin usein Jartsan ohjeet ovat myös järkeviä ja jopa tosia. Ja juuri sen takia Jartsan juttuja luenkin: ne ovat kouriintuntuvia vinkkejä siitä, mitä tekoja tulee tehdä.

    Sun Tzu ei kirjoita ihan yhtä konkreettisesti, mutta hänenkin vihjeensä sodankäyntiin ovat melko selkeitä – "Kun olet heikko, esitä vahvaa. Kun olet vahva, esitä heikkoa", jne. Sodankäynnin taito on strategian klassikko.

    Samoin uskon, että johtamisessakin on jotain nyrkkisääntöjä, jotka ovat tosia jos eivät aina, niin ainakin useimmiten. Mutta ongelma on siinä, että johtamisessa on niin paljon ja monenlaisia tilanteita, että "johtamisen tyyppitilannetta", johon voisi antaa nyrkkisäännön, ei joko ole olemassa, tai ainakaan sellaisia ei kovin useita ole identifioitu.

    Nimenomaan tämän takia hyvejohtajuuden opit ovat tavallaan yleispäteviä: kun on sisäistänyt ne, "oikeat ratkaisut" kumpuavat ikäänkuin itsestään, ne ovat tavallaan "fire and forget"-ratkaisuja (mikä ei tietenkään tarkoita että johtajan pitäisi olla vastuuton – päinvastoin johtajan tulee aina myöntää virheensä. Tuloksiinhan voivat vaikuttaa tekijät, joita ei voi ennakoida).

    Johtajan ei tarvitse epäillä itseään tai ratkaisujaan, kun hän on sisäistänyt hyvejohtajuuden "syvimmän olemuksen".

  • Tosi hyviä pointteja!

    Kirjoituksesi toi mieleen Jasonin lain ja omantunnon artikkelin. Omatunto (se mikä nähdään oikeaksi) saa aikaa muutosta laissa (säännöt). Mutta muutos tapahtuu myös toiseen suuntaan. Näin ollen säännöillä on selvä arvo.

    Säännöt, erityisesti nyrkki-sellaiset, ovat hyviä ja selkeitä työkaluja.

    Sääntöetiikka (deontologia) onkin kuitenkin toinen juttu, vaikka säännöt monesti toimivatkin kuvaajina sille mikä on "oikein" tai "hyvää". Ongelman muodostavat lopulta ne tilanteet, jolloin säännöt ovat liian monimutkainen, riittämätön tai valheellinen rakennelma kertomaan mikä on oikein/hyvää.

    Etiikka on perustava jalusta ihmisen ajattelulle, joten hyödyllistä olisi tunnistaa mikä on oma jalusta ja kuinka hyvin se toimii.

  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€