Upseerin etiikka

Itsensä johtaminen on sotilasjohtamisen(kin) perusta. Taito johtaa itseään luo perustan ulkoiselle toiminnalle. Marsalkka Mannerheiminkin sanottiin olleen vaativin johtaja juuri itseään kohtaan. Sotilasjohtamisen opit koskevat yhtä lailla yleistä johtajuutta.

Sotilasjohtamisen kirjoja lukiessa päätyy helposti johtopäätökseen, että johtaminen on ollut ja tulee aina olemaan murrostilassa. Hyvä niin, sillä johtamisen tuottaman toiminnan arvioinnin tulee olla jatkuvasti kriittisen arvioinnin kohteena.

Samalla on lohdullista havaita, että tietyt johtajuuden teemat ja periaatteet säilyvät, oli vallalla minkälainen johtajuuden teoriamalli tahansa. Johtajan on kuitenkin lähes mahdotonta kehittää johtamiskäyttäytymistään, jollei hän ensin osaa johtaa itseään.

Halu ja päämäärä

Itsensä johtamisen lisäksi johtajalla tulee olla halu johtaa. Ilman sitä johtaminen – ainakin tuloksellinen johtaminen – on mahdotonta. On myös edelleen hyvä muistuttaa johtamisen peruslaadusta: johtaminen on johdettavana olemista. Pahin vaihtoehto, johon aina silloin tällöin törmää, on johtaja, jolta puuttuu sekä kompetenssi että sisäinen arvovalta.

Johtaminen edellyttää myös päämäärää: pitää tietää minne haluaa mennä. Olisi vaikea kuvitella komppanian johtamista hyökkäyksessä ilman selkeää tavoitetta. Tavoite voi olla joko ulkoa annettu tai itsensä asettama. Mutta tavoite johtajuudessa tulee olla. Vaativimman tavoitteen tulee olla meidän itsemme asettama – miten minä johdan itseäni?

Suomalainen sotilasjohtaminen

Suomalaiselta sotilasjohtajalta edellytetään tänä päivänä hyvin laaja-alaista osaamista. Perinteisen rauhan ja sodan aikaisten johtamisvaatimusten rinnalle on tullut toimiminen yhä vahvemmin erilaisissa yhteiskunnallisissa häiriötilanteissa sekä kansainvälisissä kriisinhallintatehtävissä. Yhteiskunnallinen ja inhimillinen turvallisuus ovat tämän päivän turvallisuuden kehityssuuntia. Johtamisen perusasiat eivät silti ole muuttuneet, mutta niihin on itsetuntemuksen kautta kiinnitettävä entistä enemmän huomiota.

Saman kehityksen voi ajatella koskettavan koko nyky-yhteiskuntaamme: monimutkaisuus, informaatio ja teknologia lisääntyvät. Hallittavien asioiden kirjo laajenee, ja asioiden johtaminen muodostuu helposti johtamisen ensisijaiseksi toimintatavaksi. Mielenkiintoista on ollut havaita, että teknologian yhä kasvava rooli, sotilasorganisaatioiden yksilöiden verkottuminen muuhun yhteiskuntaan sekä asevoimien uudet tehtävät muuttuvien uhkakuvien keskellä – kaikki nämä korostavat paradoksaalisesti samaan aikaan vauhdikasta uudistustarvetta ja rituaalinomaista perinteiden korostamista.

Moraalinen kunto

Sotilaille johtaminen on vahvassa yhteydessä toimintakykyyn. Sen kehittäminen voidaan määritellä kasvavaksi valmiudeksi toimia vastuullisesti eri tavoin – fyysisesti, psyykkisesti, sosiaalisesti ja eettisesti – kuormittavissa tilanteissa ja ympäristöissä. Yhteiskunnan ja globaalin turvallisuusympäristön suuret muutokset ovat kasvavasti osoittaneet, että inhimillinen toimintakyky on tarpeen nimenomaan vastuullisessa päätöksenteossa – vaikeissa ihmisyyttä, oikeudenmukaisuutta ja ylipäätään elämän säilymistä koskevissa tilanteissa.

Tämä meidän jokaisen oma ”moraalinen kunto” vaatii jatkuvaa reflektiota, joka suuntautuu niihin arvoihin ja normeihin, joiden mukaan elämme ja joita kohtaamme. Hyvällä sotilasjohtajalla tulee olla kyky jatkuvaan itsereflektioon. Tarvitaan jatkuvaa pohdintaa siitä, mitä tehdä, miten ja miksi toimia. Kuten fyysinen kunto, myös moraalinen kunto on prosessi. Se on jatkuvaa ponnistelua aiemman käyttäytymisen parantamiseksi. Moraalinen kunto on käytännöllistä viisautta, joka tekee mahdolliseksi tehdä oikeita valintoja.

Upseerin etiikka

Sotilasjohtaminen onkin vahvasti sidoksissa johtajan etiikkaan. Martti Lindqvist on oivallisesti todennut, että eettisyys on yhtä paljon pahan kanssa selviytymistä kuin ihanteiden etsintää. Olen samaa mieltä. Tätä hyvän ja pahan välistä vuoropuhelua käymme jokainen itsemme kanssa päivittäin. Kyetäksemme elämään ja tulemaan toimeen moniulotteisessa, muuttuvassa ja yllätyksellisessä maailmassa meidän on oltava henkisesti ja fyysisesti toimintakykyisiä.

Jo Aristoteles määritteli, että lääkärit, lakimiehet ja sotilaat ovat ihmisiä, jotka joutuvat työssään jatkuvasti miettimään oikeaa ja väärää vajavaisilla tiedoilla.

Minusta tärkeintä on pystyä perustelemaan tehdyt päätökset itsellensä – miksi päädyin johtamaan näin ja tekemään tällaisia päätöksiä. Ilman hyvää itsetuntemusta ei henkisesti kestäviä ratkaisuja johtaja kykene tekemään. Myös johdettavien suuntaan päätösten perusteleminen jää usein vajavaiseksi. On paljon helpompi ymmärtää johtamista – vääriäkin päätöksiä – kun saa vastauksen kysymykseen – miksi? Hyvää tässä on se, että etiikkaa ja itsetuntemusta sekä perustelemista voi oppia.

Upseerikoulutuksessa opiskellaan tänä päivänä etiikkaa. Etiikka esitetään opiskelijoille toimintana, jossa lopulta aina yksilö ratkaisee. Toiminnallani ja päätöksilläni tuon samalla ilmi suhteeni toiseen, joka voi olla toinen ihminen tai esimerkiksi kansanryhmä. Lopulta yksilön päätös on etiikan kannalta merkittävin.

Henki miekkaa vahvempi

Sotamarsalkka Montgomery on todennut, että taistelun voittamiseen vaikuttavat johto, tilanteen hallitseminen ja mieliala. Hänen päätelmiensä perusteella armeija ei ole vain kokoelma yksilöitä, jolla on tietty määrä materiaalia, eikä armeijan vahvuus ole vain näiden summa. Armeijan todellinen vahvuus on – ja täytyy olla – suurempi kuin sen osien summa. Lisäyksen saa aikaan moraali, taisteluhenki, johtajien ja johdettavien välinen vuorovaikutus ja keskinäinen luottamus.

Viimeistään tässä vaiheessa voi kysyä: miten nämä (sotilas)johtamisen yleiset periaatteet eroavat liikeyrityksessä tavoiteltavasta johtajuudesta? Eivät mitenkään.

Upseerina (nyt reserviin siirtyneenä) olen oppinut, että henki on aina miekkaa vahvempi – oli taistelupaikka, -aika tai -tapa mikä tahansa. Johtajan tehtävänä on huolehtia hengestä. Vahvin on minun henkeni, ja johdettavani luottavat siihen. Siksi miekan voi nostaa vasta, kun tietää olevansa henkisesti valmis siihen.

Jarno Limnell

Kirjoittaja Jarno Limnéll on sotatieteiden tohtori, valtiotieteiden maisteri ja kapteeni evp. Hänet on nimitetty Aalto-yliopiston professoriksi. Hänen uusin kirjansa on ”Maailma ja Suomi 9/11 jälkeen” (WSOY).

 
  • Tapio Falck

    Erinomainen artikkeli!

    Johtajan oma antaumus ja nimenomaan halu johtaa ja ottaa vastuuta on ratkaisevaa. Nykyisin kun puhdas taloudellinen tulos on useimmiten ratkaiseva, on johtajuudenkin painopiste mielestäni siirtynyt Leadeshipistä Managementtiin.

    Jos johtajuutta ja johtajia tarkastellaan esim. Myers-Briggsin tyyppi-indikaattorien kautta, voidaan ihmiset ensinnäkin jakaa operatiivisesti ajatteleviin (75%) ja strategisesti ajatteleviin (25%) persooniin. Strategisesti ajattelevat ihmiset sitten jakaantuvat Rationalisteihin (10%), joita useimmat menestyvät yritysjohtajat tänä päivänä lienevät, sekä Idealisteihin(15%).

    Rationalisteille (Management) tulisi olla tyypillistä johtajuuden ottaminen ja yrityksen keulakuvana toimiminen. Tänä päivänä kuitenkin näyttää siltä, että halua ottaa aitoa kokonaisvastuuta on vähemmän ja yhä useampi yritysjohtaja tuntee kuitenkin olevansa "vain töissä täällä". Tähän osaltaan vaikuttaa osakkeenomistajilta tuleva suora "painostus" voittojen maksimoimiseksi.

    Idealisteille (Leadership) taas tyypillistä on voimakas itsen ja muiden kehittäminen, Jarmo Limnellin artikkelin kuvaaman johtajuuden viitekehyksissä. Tällaista entisen ajan patruunahenkeä on (valitettavasti) yhä harvemmassa.

  • Kirjoitus oli hyvä, kiitos siitä!

    Tämä menee nyt ehkä hieman vierestä, mutta liittyypä kuitenkin. Väittäisin nimittäin, että mikään johtaminen ei ole niin pahassa alennustilassa kuin sotilasjohtaminen. Armeijan käymisen suosio laskee koko ajan, mikä ruokkii itse itseään. Ennen armeijan käymättömyys oli jotain todella käsittämätöntä, sellaista ei edes osattu ajatella: kun kaikki kaveritkin meni, niin tietysti minäkin. Nyt kun yhä harvempi käy armeijan, se ei ole enää elämänvaihe, joka olisi kaikilla edessä, vaan yksi vaihtoehto muiden joukossa.

    Samalla laskee myös puolustusvoimien johtajakoulutuksen arvostus, enkä tarkoita nyt vain reserviupseerikoulutukseen sisäänrakennettua hyväveli-efektiä.

    Tarkoitan sitä, että yhä useammilla ei ole minkäänlaista käsitystä siitä, mitä puolustusvoimien johtajakoulutus on. Yhä useammille ainoat kokemukset puolustusvoimien johtajakoulutuksesta ovat kavereiden baarissa kertomia tarinoita siitä, miten alikersantti Koistinen juoksutti ympäri metsiä ja oli muutenkin paska jätkä. Tämä ei synnytä erityisen hyvää kuvaa siitä, millaisia johtajia intissä tulee.

    Kertomatta jäävät tarinat, miten alikersantti Nikkanen oli suunnitellut täydelliset vartiovuorot niin, että kaikki saivat nukkua tarpeeksi, tai miten kokelas Väänänen järjesteli muonituksen leiripaikalle vaikka ehdittiinkin eksyä pariin kertaan.

    Samoin elää kuva siitä, että puolustusvoimien johtajakoulutus perustuu vain huutamiseen ja järjettömyyteen. Toki alokaskaudella varusmiesjohtajien toiminta ON pitkälti itsetarkoituksellista huutamista ja "järjettömyyttä", mutta se on vain pintaa. Johtamisessa on paljon muutakin.

    "Armeijajohtamisesta" puhutaan ikään kuin se olisi aivan oma maailmansa, jossa käskyissä ei tarvitse olla järkeä, kun ihmisten on pakko totella jos kauluksessa kiiltelee vähääkään rautaliuskoja. Huomaamatta jää, että ihmisillä on aivan yhtäläinen mahdollisuus jättää esimiehen – on tämä sitten upseeri tai osastopäällikkö – käskyjä noudattamatta. Jos ei tee mieli totella, niin sitten ei tottele.

    Ja toisaalta, mikään ei estä osastopäällikköäkään antamasta huonoja käskyjä. Sillä käskyjähän "tavallisissakin töissä" esimiehen antamat tehtävät ovat, vaikka niitä kutsuisi millä nimellä.

    Hyviä ja huonoja johtajia löytyy niin "sotilasmaailmasta" kuin bisnesmaailmastakin.

  • Jarno

    Kiitos Tapiolle ja Niidelille kommenteistanne.

    Tapion kanssa jatkamme keskustelua toisaalla, mutta Niidelille haluan sanoa kaksi asiaa:

    1) Olet oikeassa – asevelvollisuus on niin instituutiona kuin käytännön toimintanakin parhaillaan kriittisen tarkastelun alla. Niin pitääkin olla. Heijastaa samalla koko yhteiskuntamme kehitystä. Usein myös unohdamme, että mainitsemasi mielikuvat ohjaavat vahvasti tätä käytävää keskustelua. Eikä siinä ole mitään väärää, kunhan asettaa ne omaan kontekstiinsa.

    2) Kyllä – samantyyppisiä käskyjä jaellaan uniformussa ja ilman uniformua. Samanlaiset johtajuuden perusasiat pätevät niin puolustusvoimissa kuin siviilimaailmassa. Sen olen nykyisessä tehtävässäni havainnut. Iso ero – ainakin minulle – onkin juuri siinä, että puolustusvoimissa ihmisten kompetenssi (sekä johtamisen kyvykkyys) määritellään usein juuri arvomerkkien perusteella. Se turhauttaa monia. Sen tiedän. Siviilimaailmassa tuntuu juuri kyvykkyydelläsi olevan ensisijainen merkitys – ja arvostus. Yksinkertainen, mutta suuresti motivoiva asia.

  • Matti Finnilä

    Terve Jarno!

    Kun luin kirjoituksesi vajaa viikko sitten, minulle jäi tunne että se kiertelee jonkin aiheen ympärillä sanomatta sitä kuitenkaan ääneen. Nyt kun luin sen toistamiseen se jokin kirkastui välittömästi: Itsekuri.

    Mitä muuta onkaan itsensä johtaminen kuin itsekuria? Kurinalaisuutta tehdä eettisen näkemyksensä mukaisia päätöksiä ja pitää niistä kiinni. Toimia tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti vaikka se olisi kuinka vaikeaa. Näyttää alaisille esimerkkiä vaikka kuinka kehtuuttaisi.

    Sitä on moraalinen kunto.

    Entä mitä on esprit de corps? Joukkohenki jota Napoleon piti kalustoa ja miehistöäkin tärkeämpänä. Tärkeämpänä varmasti siksi, että historia tuntee monta tapausta joissa varusteissaan ja lukumäärässään heikompi on päihittänyt vahvempansa vahvan henkenså ansiosta, mutta päinvastaisia esimerkkejä on harvemmassa.
    Itsekuria on sekin. Mikä muu sai 300 spartalaista (ja X määrä muita) taistelemaan kymmeniätuhansia persialaisia vastaan Thermopylaissa? Ei mikään ulkoinen kuri tai rangaistuksen pelko.

    Näinä hedonistisen individualismin ja itsekeskeisyyden päivinä on johtajuus jälleen kriisissä sillä itsekuri, itsensä johtajuus, on tuttu asia alati harvemmalle.
    Se syntyy lapsena ja nuorena ulkoisen kurin myötä ja mitä kavahdettavampana ulkoista kuria pidetään, sitä vallattomampia ja vastuuttomampia aikuisia saamme.

    Just my 2 cents

  • Hyvä teksti! Kiitos!

  • Jarno

    Kiitos Oskarille ja Matille palautteista!

    Matti – olen samaa mieltä. Itsekuriin moni asia lopulta johtaa, tai ehkä paremminkin itsekurista monia asia alkaa. Onhan kyse kurin jaloimmasta (ja vaikeimmasta) muodosta.

  • Sami Kesäjärvi

    Hyvä artikkeli, ei ehkä mitään uusia läpimurtoja, mutta asioiden väliset yhteydet ja merkitykset hienosti esitettynä.

    Tuosta yhdestä nk itsestäänselvyydestä en kyllä ole täysin samaa mieltä: "Itsensä johtamisen lisäksi johtajalla tulee olla halu johtaa. Ilman sitä johtaminen – ainakin tuloksellinen johtaminen – on mahdotonta."

    Voi tietysti olla että on vain määrittelykysymys miksi en tuota allekirjoita. Koetan selittää:

    Minun mielestäni johtajalle tärkeämpää kuin halu johtaa on halu saada asiat tapahtumaan parhaalla mahdollisella tavalla. Saavuttaaksen parhaan mahdollisen tuloksen hänen tulee olla valmis toimimaan tarpeen mukaan, mutta tuo toiminta ei välttämättä ole sitä että hän ottaa tilanteen johtaakseen. Selkeähierarkisessa hätätilanteiden hallintaan tarkoitetussa organisaatiossa kuten armeija, poliisi, palokunta oikeaa johtajan toimintaa on tietysti lähes aina tilanteen ottaminen hanskaan, mutta muunlaisissa organisaatioissa ja muissa kuin akuuteissa pikatilanteissa on mahdollisesti tehokkaampia tapoja ohjata asioita oikeaan suuntaan kuin tilanteen johtaminen.

    Mutta tässä tullaan siihen määrittelykysymykseen: osoittaako esimerkiksi tiimin rohkaisemiseksi tehty sivuunvetäytyminen vaikkapa tekosyyn nojalla sitä että tukahduttaa halunsa johtaa ja priorisoi halua saada asiat hoitumaan parhaalla mahdollisella tavalla VAI onko se sittenkin jonkinlaista monimutkaisemman logiikan takaista halua johtaa 🙂

    Taidetaan olla suurempien kysymysten äärellä. Kun arvotetaan tekoja, onko mahdollista pysyä erossa tekojen motiivien arvioimisesta ja arvottamisesta? Olisiko mahdollista käydä sellaista analyyttistä johtamiskeskustelua, jossa tarkastellaan vain tekoja ja niiden vaikutuksia ja eikä tekojen mahdollisia motiiveita (kuten sitä onko vai eikö jollakulla halua johtaa ja mitä se halu missäkin yhteydessä tarkoittaa)?

  • Sami,

    "on mahdollisesti tehokkaampia tapoja ohjata asioita oikeaan suuntaan kuin tilanteen johtaminen."

    Kuten hyvin sanoit, tästä päästään määrittelykysymykseen ja sanojen tarkoituksiin. Mitä johtaminen on? Yksi määritelma sanoo sen olevan juuri tilanteiden (ja ihmisten) ohjaamista. Vaikeaksi asian tekeekin se, että keskusteltaessa johtamisesta puhujilla on usein toisistaan poikkeavat käsitykset siitä, mitä johtaminen on. Usein ristiriidat ja erimielisyydet ovat näennäisiä ja keskustelijat ovatkin samaa mieltä kunhan käytetyt termit on määritelty ja ymmärretty.

    Arvottamisesta sen verran, että aikanaan minua opetettiin juuri kuten ehdotat eli teon hyvyys/oikeus määrittyy klassisen länsimaisen käsityksen mukaan (1) motiivin, (2) suoritetun toiminnan ja (3) seurauksien perusteella. Eli motiivia ei voi jättää huomiotta ilman merkittävää haittaa.

  • Tapio Ahokas

    Hienoa Jarno ja Tapio,että otitte etiikaan esille.
    Se voidaan mielestäni mieltää vielä moraalioppeja ylemmäksi.
    Eettisyys on oikeassa olemista yksilön näkökannalta ja samalla myöskin korkeinta järkevyyttä, mikä ottaa huomioon,
    yksilön oma menestymisen, perheensä menstyminen, ryhmänsä menestyminen ja koko ihmiskunnan menestyminen ja etu.

  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€