Hyvejohtaja kriisin keskellä

Viimeaikaiset tapahtumat globaalissa taloudessa ovat nostaneet jälleen esille arvokeskustelun ja varsinkin yritysten ja johtotehtävissä olevien ihmisten arvot. Yhtenä osasyynä edelleen päällä olevaan finanssikriisiin on ollut nopeiden ja lyhytaikaisten voittojen tavoittelu. Onko hyveellinen johtaminen kuopattu kokonaan ja kuinka hyveiden mukaan elävä (johtava) johtaja pystyy menestymään tänä päivänä, vai pystyykö ollenkaan?

Talouselämämme suuri  vaikuttaja Sammon konsernijohtaja Björn Wahlroos puhui ennen finanssikriisin täyttä puhkeamista vuonna 2008  Mainontapäivässä yritysten moraalista. Puheenvuorossaan Wahlroos korosti, että yritykset eivät ole hyväntekeväisyysorganisaatioita. Hänen mukaansa yritysten tulee toimia eettisesti, mutta moraaliset kannanotot hän varasi yritysten omistajille. Wahlroos selittää:

Yrityksillä moraalisen arvion pelivara on äärimmäisen pieni, koska heidän ei kuulu tehdä ratkaisuja omistajiensa puolesta. Yritykset  ovat yritteliäiden ihmisten perustamia organisaatioita, yhden asian liikkeitä, joiden ainoa tehtävä on hoitaa omistajiensa varallisuutta.”

Näinhän yritysjohdon tehtävät ja tavoitteet yleensä määrittyvät eli yritysjohdon tehtävänä pidetään yrityksen osakkeen reaaliarvon maksimointia. Mihin sijoittuu tässä yhtälössä hyvejohtajamme?

Yritysten maine

Kuinka suuresti yritykset ylipäätään ovat huolissaan (aidosti) maineestaan? Onko maailma ja varsinkin yritysmaailma muuttunut  erilaisten skandaalien jälkeen vai jatkuuko sama meininki edelleen kaikkialla kuten ennenkin?

Tuoreessa muistissa on Enron-energiayhtiön ja Arthur Andersenin tilintarkastustoimiston talousskandaali vuonna 2001. Enron oli Yhdysvaltain 7. suurin yritys ja aikanaan konkurssi oli Yhdysvaltojen historian suurin. Samoin muistamme hyvin saksalaisen teollisuusjätti Siemensin korruptioskandaalin vuodelta 2006. Kotimaassa huomiota ovat viime vuosina saaneet mm. suuri asfalttialan kartelli ja valtion aseyhtiö Patrian ulkomaisiin kauppoihin liittyvä lahjusrikosepäily.

Joutuuko varsinkin suurten ja kansainvälistä kauppaa käyvien yritysten johto tekemään liiketoimintaan liittyvät päätöksensä tällaisen toimintaympäristön viitekehyksissä saadakseen yrityksen menestymään vai ovatko edellä mainitut tapaukset ainoastaan yksittäisiä erillistapauksia?

Yritysten arvot

Nykyisin lähes kaikkien yritysten kotisivuilla on näyttävästi esitelty yrityksen liiketoimintaideaan perustuen yrityksen missio, visio ja arvot. Eri asia on kuitenkin se, kuinka moni yritys aidosti elää ja noudattaa listaamiaan arvoja.

Arvojen kommunikoinnin henkilöstön kanssa tulee olla koko ajan jatkuva ja iteroiva prosessi. Ei ole helppoa saada ihmisiä sitoutumaan yrityksen arvoihin aidosti, elleivät he ymmärrä arvojen viitekehystä eikä sitä, miksi juuri nämä arvot edustavat yritystä eli myös viime kädessä häntä sen työntekijänä. Valitettavan usein arvot jäävät vain ontoksi liturgiaksi joka on liitetty liiketoiminta- ja markkinointisuunnitelmaan koska ”siellä niiden kuuluu olla”.

Vastapainona yritys, joka onnistuu arvojensa välittämisessä henkilöstölleen (tämä on ainoa tapa sitouttaa ihmiset) onnistuu suuremmalla varmuudella rakentamaan liiketoimintansa lojaalien ja asiaansa sitoutuvien ihmisten varaan. Kokemukseni mukaan arvoihinsa samaistuva ja niiden mukaan elävä yritys noteerataan nopeasti (positiivisesti) myös asiakkuuksiensa ja laajemman sidosryhmän piirissä. Voiko yrityksellä olla parempaan USP:tä (Unique Sales Point) kuin voimakas arvopohja ja sen mukanaan tuoma palveluasenne?

Johtajan omat arvot ja maine

Onko todella niin, että varsinkin pörssilistatuissa yrityksissä johto joutuu siirtämään omat arvonsa usein syrjään menestyäkseen yrityksen johtamisessa (tuloksellisesti)? Onko niin, että sijoittajat eivät yleensä välitä siitä, kuinka heidän yrityksen osakkeisiin sijoittamansa varat käytetään, jos vain voittoa sijoitetulle pääomalle saadaan?

Jos yrityksien johtotehtäviin pyrkivä henkilö kuuluu ns. hyvejohtajiin, jolle eettiset ja moraaliset toimintaperiaatteet ovat tärkeitä, saattaa hän joutua tekemään enemmän taustatyötä uuden työpaikan itselleen sopivuuden varmistamiseksi. Paras tapaa ottaa selville kuinka yritys toimii ja kohtelee intressiryhmiänsä, on puhua suoraan heille. Yrityksen eri työntekijäportaiden kanssa keskusteleminen antaa varsin nopeasti hyvän poikkileikkauksen yrityksen henkilöstöpolitiikasta ja samanlainen keskustelukierros asiakkaiden kanssa vastaa kysymykseen siitä, kuinka yritys palvelee niitä, jotka maksavat heidän palkkansa.

Onko sitten kenelläkään johtotehtäviin pyrkivällä ”varaa” olla näin valikoiva? Itse asiassa tässähän on kyse paljon laajemmasta asiasta kuin vain uuden työn etsimisestä ja löytymisestä. Ihminenhän joutuu joka päivä tekemään erilaisia valintoja omaan arvomaailmaansa perustuen ja työkin on yksi niistä. Koska käytämme kaikki suuren osan elämästämme tekemällä työtä, joten sen mitä tekee ja miten, uskoisi olevan tärkeää ja merkityksellistä. Kyse on viime kädessä siitä, millaisia ihmisiä haluamme olla ja millaisina haluamme muiden meidät näkevän.

Esimerkiksi kaikki myyntityötä tekevät tietävät sen, kuinka oman maineen kannalta riskialtis ammatti myynti on. Jos edustamani yrityksen tuotteet ja palvelut toimivat moitteettomasti, ei ongelmia todennäköisesti ole. Mutta jos asiat eivät toimi, joutuu myynnin tehnyt henkilö usein tavallaan henkilökohtaisesti vastuuseen annetuista lupauksista asiakkaan silmissä. Jos tämä henkilö myöhemmin vaihtaa työnantajaa, seuraa edellisen työnantajan huono maine mukana, koska sen palveluiden myynti personoitui aikanaan tähän henkilöön. Tulee helposti vastaan kommentti ”Niinhän sinä lupasit edellisessä työpaikassasikin ja kuinkas kävi.”

Huono maine siis seuraa mukana vaikka syy ei olisikaan itsessä vaan organisaation kyvyttömyydessä lunastaa antamansa lupaus asiakkaalle. Johtotehtävissä työskentelevien osalta vaara on vielä ilmeisen paljon suurempi. Tässä tapaukseesa tosin omilla toimilla saattaa päästä enemmän vaikuttamaan lopputulokseen.

Hyveet ja kriisijohtaminen

Voiko hyvejohtaja tuoda jotain uutta yrityksen johtamiseen ja sitä kautta positiiviseen tuloskehitykseen kriisiaikana? Mielestäni vastaus on ehdottomasti KYLLÄ! Erityisesti vaikeina ja haastavina aikoina punnitaan johdon halu ja kyky ottaa vastuuta ja pitää kiinni yhteisesti sovituista sopimuksista (lue arvoista) henkilöstön ja kaikkien sidosryhmien kanssa. Puhun tässä nimenomaan sidosryhmäajattelusta erotettuna omistaja-ajattelusta. Normaali  johdon tehtävä on yrityksen osakkeen reaaliarvon maksimointi –ajattelu on kapea-alainen ja tähtää pelkästään yrityksen omistajien varallisuuden lisäämiseen.

Hyvejohtaja laajentaa perspektiiviään käsittämään myös yrityksen ympärillä olevat sidosryhmät, joita ovat mm. aliurakoitsijat, materiaalitoimittajat, rahoittajat, työntekijät, sijoittajat jne. Kun sitten vaikeat ajat kohtaavat yritystä – ne tulevat joka tauksessa ennemmin tai myöhemmin – on varmasti helpompi löytää joustoa ja lojaliteettia eri sidosryhmien puolelta kun ollaan pidetty heistä hyvää huolta silloin kun itsellä on mennyt hyvin. Hyvejohtaja rakentaa kumppanuuksia eikä hae tässäkään taistelussa nopeita voittoja.

Mitä hyveitä ja miten?

Kaikkien hyveiden ”Äiti” on lojaalisuus. Ilman lojaalisuutta ei voi olla mitään muuta hyvettäkään. On vaikea kuvitella, että jonkun toimissa yrityksen hyväksi voisi olla rehellisyyttä tai oikeamielisyyttä ilman, että olisi samaan aikaan täysin lojaali työnantajalleen. Oman huomioni mukaan, nykyisin sitoutuminen ja lojaalisuus ovat selvästi harvinaisempia ominaisuuksia kuin ennen. Työpaikkaa vaihdetaan aiempaa useammin ja pienikin palkankorotus saa aikaan työpaikan vaihdoksen helposti.

On selvää, että mm. lomautusten, irtisanomisten, etujen leikkaamisten, eläke-etujen ja terveydenhuollon huonontamisten vaikutukset ovat olleet ymmärrettävästi suuret lojaalisuuden vähenemiseen. Onko todella niin, että yritykset eivät pyri (osaa) sitouttaamaan työntekijöitään itseensä ja arvoihinsa riittävän voimakkaasti?  Vai onko niin, että arvoja on kohdannut inflaatio ja ihmiset siksi joutuvat etsimään niitä muualta?

Miten hyvejohtaja sitten tulkitsee ja toteuttaa lojaalisuutta omassa toiminnassaan? Usein (valitettavan) on niin, että johto joutuu olemaan lojaali yritystä kohtaan vaikka yritys ei olisikaan lojaali työntekijöitä kohtaan. Tämä on vaikea asia ja tästä syystä lojaalisuus on myös vaikeimmin toteutettava hyve. Kuitenkin hyvejohtaja harjoittaa lojaalisuutta kaikkia organisaation työntekijöitä kohtaan. Samoin tehdään osakkeenomistajien suhteen, kaikissa olosuhteissa. Niin kauan kuin palkka juoksee, on oltava lojaaleja yritystä kohtaan.

Tärkeä mutta usein unohdettu lojaalisuuden elementti on se, että varustautuu ja tekee suunnitelmia pahojen päivien varalle silloin, kun asiat menevät hyvin. Näin ajatellen sodankäynti ja liike-elämä eivät eroa toisistaan. Kuten Ho Yen-hsi sanoi Sun Tsun kirjoittamassa sodankäynnin klassikossa Sodankäynnin Taito jo yli 2 500 vuotta sitten:  ”Kun maailma elää rauhassa, herrasmies pitää miekkansa kupeellaan.”

Rehellisyys on hyve, jota vastaan todennäköisesti joudutaan rikkomaan useimmin. Toki tässäkin, kyse on siitä, minkä näkee rehellisenä toimintana ja minkä ”luonnollisena asioiden nopeuttamisena ja varmistamisena.” Erot eri kulttuurien väleillä ovat suuret. Kaikille liike-elämän johtotehtävissä toimiville on tullut vastaan tilanteita, joissa pienellä voitelulla pystyy varmistamaan menestyksekkään kaupan kotiin. Vanha japanilainen sananlasku sanoi: Samurailla ei ole kahta sanaa.” Samoin on liike-elämässä, johtajallakaan ei ole lopulta muuta kuin oma sanansa.

Toinen hyvejohtajan rehellisyyden elementti on omien päätösten puolueettomuus yhteisen hyvän vuoksi. Päätökset tulee tehdä oikeista ja vain oikeista syistä. Henkilökohtaisten preferenssien karikot tulee välttää. Samaa tulee vaatia kaikilta läpi organisaation.

Kunnioitus on läntisessä maailmassa ehkä harvinaisempi hyve mutta varsinkin idän kulttuureissa sitäkin tärkeämpi. Meillä esimerkiksi useissa yrityksissä kerrotaan uusille työntekijöille yrityksen arvostavan uusia, yrityksen toimintaa kehittäviä  ehdotuksia ja mielipiteitä. Todellisuus on valitettavasti usein toinen ja uusi työntekijä huomaa joutuneensa nopeasti mustalle listalle kehitysehdotustensa vuoksi. Johdon suuret egot eivät pysty ottamaan vastaan näitä kehitysehdotuksia vaan ne käsitetään suoraviivaisesti kritiikiksi. Kuitenkin totuus on se, että uudet työntekijät ovat arvokas uusien ajatusten lähde katsoessaan asioita ”lapsen silmin” ensimmäisten työssäolonsa kuukausien aikana. Tätä pitäisi todella hyödyntää ja kannustaa ihmisia esittämään ajatuksiaan vapaasti.

Edelliseen hyveeseen läheisesti liittyvä ja johtajuuteen äärimmäisen läheisesti nivoutuva hyve on Kunnia. Tämä jos mikä auttaa johtajaa menemään läpi pahankin kriisin. On vain elettävä omien arvojensa mukaisesti joka ikinen päivä. Tämä auttaa rakentamaan luottamusta paitsi omissa joukoissa mutta myös asiakkaissa. Sopimusten teko on helppoa kun luottamus on rakennettu vankalle pohjalle. Lopultakin, useimmat läheiset alaisesi tekevät töitä sinulle eikä edustamallesi yritykselle. Samoin on uusien sopimusten tekemisen kanssa. Kun luottamus on rakennettu ja asiakas tietää johtajan olevan sanansa mittainen hyvejohtaja, on pitkäaikaisen yhteistyön rakentaminen mahdollista, varsinkin kriisiaikoina, jolloin epäluottamus vallitsee kaikkialla.

Hyvejohtajan oma kriisi

Mitä sitten tehdä, jos on ristiriita hyvejohtajan oman näkemyksen ja yrityksen toimintapolitiikan välillä?

General Electricsin entinen pääjohtaja Jack Welch antoi kirjassaan Voittajaksi hyvän neuvon eräälle kysyjälle, joka halusi tietää miten menetellä inhottavan esimiehen kanssa. Mielestäni samaa neuvoa voi hyvin noudattaa hyvejohtajamme pulmallisessa tilanteessakin. Jack Welch nimittäin sanoi (vapaasti käännettynä):

Jos ei todellakaan pysty tulemaan toimeen esimiehensä kanssa eikä pysty enää hyväksymään tilannetta, on silloin parempi lähteä. Ei ole järkevää yrittää nousta esimiestään vastaan koska siinä yleensä häviää aina. Jos sitä vastoin tilanne ei ole aivan niin paha, kannattaa panna entistä enemmän energiaa ja panosta omaan työhönsä saavuttaakseen vielä parempia tuloksia. Tällöin kolme mahdollisuutta avautuu sinulle: 1. Oman esimiehesi esimiehet huomaavat työpanoksesi ja loistavat tuloksesi ja järjestävät sinulle ylennyksen. 2. Jos oma organisaatiosi ei tätä havaitse, todennäköisesti kuitenkin kilpailijanne niin tekevät ja saattavat tehdä sinulle houkuttelevan työtarjouksen. 3. Jos kilpailijanne eivät havaitse saavutuksiasi, aina valppaat head hunterit todennäköisesti ainakin niin tekevät ja järjestävät sinut toiseen, palkitsevampaan paikkaan alta aikayksikön.”

Björn Wahlroos on siinä oikeassa, että eettisten valintojen teko kuuluu yrityksen omistajille, ei johdolle. Toimiva johto voi tosin omalla toimintapolitiikallaan viitoittaa tietä hyveellisempään johtamistapaan varsinkin, jos taloudelliset tulokset ovat hyviä. Mikäli omistajat ovat kiinnostuneita ainoastaan ja vain ainoastaan sijoittamansa pääoman mahdollisimman suuresta tuotosta, joutuisi hyvejohtaja todennäköisesti tinkimään useammasta kuin yhdestä periaatteestaan. Mutta jotkut meistä saattavat joutua tekemään samanlaisia pohdintoja, jos hyvillä eduilla varustettua työpaikkaa tarjotaan esim. tupakkateollisuudesta tai McDonaldsilta.

Loppujen lopuksi on kyse omista arvoista ja siitä, mikä tekee meidät onnellisiksi. Pääasia on, että tuntee tekevänsä oikein. Oman itsensä katsominen peilistä joka aamu hyvällä omalla tunnolla on tärkeä juttu. Samoin on omille lapsille omasta työstään kertominen.

Hyvejohtajuus ja tulevaisuus

Onko sitten hyvejohtajuus vain entisten aikojen perään haikailua vai onko sillä myös tulevaisuutta?

Miten nuoret kokevat hyvejohtamisen ja arvot yleensä?

Nykyisen talouskriisin yhtenä opetuksena on ehdottomasti ollut se, että arvojen palauttaminen kunniaan myös liike-elämässä on välttämätöntä. Nyky-yhteiskunta ja työelämä ovat tiedonvälityksen kehittymisen myötä muuttuneet entistä stressaavimmaksi. Olen itse omassa työssäni havainnut varsinkin nuorten olevan nykyään usein erittäin negatiivisia suhtautumisessaan työhön ja elämään yleensä. Työpaikkaa myös vaihdetaan entistä huomattavasti kevyemmin perustein ja nopeammin. Aiemman viiden vuoden sijasta kierron pituus on nykyisin lähempänä kahta vuotta. Nuoret myös arvostavat eri asioita kuin esim. 20 vuotta sitten. Nykyisin pannaan runsaasti painoa vapaa-ajan aktiviteetteihin ja työn sisällön mielekkyyteen. Halutaan tehdä jotain tärkeäksi koettua.

Tuntuu vakavasti siltä, että nuoret kokevat suuria paineita koska menestyksen – ja siten myös onnellisuuden – määritelmä on selkeästi muuttunut. Onnellisuuteen kuuluu nykyisin (näin ihminen uskoo) suurempi määrä eri asioiden omistamista kuin aiemmin. Jossain vaiheessa useimmat kuitenkin tajuavat, että omistamisen määrälle ei tule koskaan loppua. Vaikka olisi saavuttanut  kuinka paljon uutta, on aina jotain uutta minkä voisi omistaa. Tästä syystä meidän tulisikin rakentaa oma arvomaailmansa henkisten arvojen varaan. Onnellisuuskin on vain tunne, jota kannamme mukanamme. Se ei ole sidottu mihinkään erilliseen paikkaan tai asiaan.

Kun katsoo televisiota nykyisin, tulee helposti mieleen, että kaikki haluavat vain olla kuuluisia nykyään. On niin monia erilaisia idoli-ohjelmia ja tosi-tv-sarjoja. Tämä kuuluu mielestäni tähän kiertoon, jota ihminen nyt käy ennen palaamistaan perusjuurilleen ja arvoilleen. On selkeästi havaittavissa se, että arvoihin perustuva johtaminen on kasvattamassa suosiotaan yrityksissä ja yritysten kanssa tekemisissä olevien ihmisten piirissä. Oman palvelun tai tuotteen myyminen on huomattavasti helpompaa kun pystyy kertomaan henkilöstö- ja johtamispolitiikastaan asiakkaille. Oma kokemukseni on, että hyvejohtamisesta on tulossa myyntivaltti ja asia, jolla erottaudutaan muista. Ihmiset arvostavat yritystä, joka pitää omistaan huolta. On silloin todennäköistä, että se pitää huolta myös asiakkaistaan.

Tein itse pari vuotta sitten hyvejohtajuuteen liittyvän pro gradu -tutkimuksen oman alani (rakennusteollisuus) ylimmän johdon parissa Suomessa ja Virossa. Tutkimuksen tulokset paljastivat selkeästi, että alallamme on joitakin ”dinosauruksia”, jotka johtavat suuria organisaatioitaan iättömien hyveiden ja arvojen mukaisesti täysin tinkimättömästi. Mielenkiintoiseksi tämän tekee se, että nuo samaiset yritykset ovat myös listojen kärjessä, kun työntekijöiltä saadun palautteen perusteella on valittu Suomen parhaat työpaikat vuosittain.

Tapio Falck

Kirjoittaja Tapio Falck on liikkeenjohdon konsultti Buildnet Oy:ssä, joka on erikoistunut auttamaan yrityksiä Start up –vaiheen strategiassa. Hänellä on pitkä kokemus itämaisista kamppailulajeista ja organisaatioiden johtamisesta ja kehittämisestä eri kulttuureissa

 
  • Kiitos Tapsa,

    pari asiaa tuli mieleen.

    On varsin yksipuolista ja uskoakseni tarkoitushakuista väittää, että yritykset ovat olemassa ainoastaan omistajia varten. Tällä Ollila rauhoitteli osakkeenomistajia jo muutama vuosi aikaisemmin.

    Organisaatio syntyy kolmen sidosryhmän panostuksesta, omistajat, työntekijät ja asiakkaat. Kaikien yhteinen intressi on pitää yritys hengissä ja itselle tuottavana. Toisaalta kaikilla on ristiriitainen intressi syntyneen hyvän jakamisessa.

    Toinen kommentti arvoista, jotka ovat keskeinen vaikuttava tekijä organisaatiokkulttuuureissa. Arvojen arvo on siinä, että toinen organisaation jäsen voi ennakoida ja luottaa siihen, miten toimin uusissa tilanteissa. Tämä toteutuu väistämättä. Organisaation todelliset arvot ovat kyllä tiedossa. Johtajien arjen valinnat rakentavat tämän kulttuurin. Esimerkiksi rehellisyys ja kunnioitus herättävät lojaaliutta. Erityisesti, jos naapurissa vallitsevat päinvastaiset arvot.

    Terveisin
    Ari

  • Tapio sensei

    Hieno Kirjoitus Tapio Samurai!
    Pelkkää asiaa kirjoitit ja olen samaaa mieltä kanssasi!
    Monta kertaa pakan sotkevat helvetin huonot ja pätemättömät
    johtajat ja työntekijät!
    Pääasia on kuitenkin että valtaosahan yrittää tosissaan.
    Terveisin Korson Sensei!

  • Jarno L

    Erinomainen kirjoitus Tapio!

    Toivottavasti tämä kirjoitus tavoittaa laajan lukijakunnan.

  • Varmasti on hyvinkin totta, että omistaan tulee pitää huolta niin hyvinä kuin huonoina aikoina.

    Haluan kuitenkin tarttua loppupuolen kommenttiisi – "Olen itse omassa työssäni havainnut varsinkin nuorten olevan nykyään usein erittäin negatiivisia suhtautumisessaan työhön ja elämään yleensä". Onko näin?

    En nyt toki halua kieltää omia kokemuksiasi ja varmasti on totta, että eri ikäluokkien välillä on eroa siinä, miten työhön suhtaudutaan. Nyt työelämään siirtyvä sukupolvi ei enää arvosta työtä samalla tavalla kuin entiset. Sekin on totta. Mutta kyse ei ole niinkään siitä, että työtä ei arvostettaisi, vaan siitä, että työtä ei arvosteta _itsetarkoituksena_. Tärkeämmäksi nousee esimerkiksi mahdollisuus vaikuttaa omaan ajankäyttöön niin miehillä kuin naisilla (piirre, joka ennen on yhdistetty lähes yksinomaan naisiin) sekä työn merkitys ja yrityksen toiminnan tarkoitus.

    Itse jätin juuri hakematta erästä työpaikkaa, joka oli erikoisosaamiseni puolesta kuin minulle tehty, koska ko. organisaatio edistää sellaista toimintaa ja toimintatapaa ja arvoja, jota en yksinkertaisesti voi hyväksyä. En tahdo tehdä työtä sellaisessa ympäristössä. Epäilisin myös kykyäni noin vain niellä arvoni ja ryhtyä tekemään jotain, josta – runollisesti sanottuna – koko elimistöni huutaa, että teen väärin.

    Nuoret siis – hyvinkin mahdollisesti – ovat yritykselle vähemmän lojaaleja, ainakin, jos he eivät osaa sitoutua yrityksen arvoihin. Sitoutumishalukkuus varmasti on myös pudonnut; nuoret eivät noin vain ole valmiita muuttamaan arvojaan ja tästä syystä epäilen, pystyykö minun ikäpolveani noin vain "sitouttamaan". Tällä on tietysti joitain ikäviä vaikutuksia; useille 20 – 30 -vuotiaille useimmat työpaikat ovat vain "duuneja", joita tehdään ehkä rahan toivossa, mutta työpaikkaa vaihdetaan herkästi jotta löytyisi se paikka, jonka arvot voi itse hyväksyä alun perinkin; he haluavat löytää sen työpaikan jolla on samat arvot kuin heillä.

    Se on sitten tietysti toinen kysymys, miten tämä ikäpolvi oikeasti työelämässä toimii. On helppo sanoa, että haluaa enemmän vaikutusmahdollisuuksia omaan ajankäyttöönsä, mutta itse toiminta voi muistuttaa suuresti pelkkää rahan ja materiaalisen onnen perässä juoksemista…

  • Tapio Falck

    Hyvä Jussi,

    Kiitokset ansiokkaista kommenteistasi!

    Omistaan tulee mielestäni aina pitää huolta. Organisaatioissa usein unohtuu se, että organisaation tärkein voimavara (ihmiset) tulee saada puhaltamaan samaan hiileen kaikkina aikoina. Yhteishenki syntyy avoimesta viestinnästä ja kaikkien suoritusportaiden täysin läpinäkyvästä toiminnasta sekä yhteisesti sovittujen ja hyväksyttyjen sääntöjen noudattamisesta. Yksinkertaistettunahan organisaatio on kuin jalkapallojoukkue; eri pelaajilla on kaikilla erilaiset roolit mutta kaikkien yhteisenä tavoitteena on saada pallo sinne vastustajan maaliin.

    Olen samaa mieltä kanssasi siitä, että työhön suhtautuminen on muuttunut. Oma sukupolveni on saanut vielä äidinmaidosta erilaiset opasteet työhön suhtautumiseen, olivathan vanhempamme sota-ajan lapsia ja nuorukaisia. Omien vanhempieni suhtautuminen työhön oli erittäin spartalaista. Työhön mentiin vaikka sairaana; koettiin kunnia-asiana olla lojaaleja yritystä kohtaan.

    Lojaliteettikäsityskin on kuitenkin muuttunut. Yritykset joutuvat nykyisin saneeraamaan usein kun haetaan parempaa tehokkuutta, jolloin pitkät työuratkin samassa yrityksessä ovat käymässä harvinaisimmiksi. Elinikäisiä työuria ei tapaa enää usein edes Japanissa, jossa on ennen totuttu elinikäisiin työsuhteisiin samassa yrityksessä. Lojaalisuuskin on kaksisuuntainen tie. Jos yritys ei osoita lojaalisuutta, ei ole syytä sitä odottaa työntekijöiltäkään.

    Mielestäni on erinomainen asia, että ihmiset hakevat runsaasti sisältöä ja eettisiä arvoja valitessaan uutta työpaikkaa. Olemme monella tapaa suuren murroksen kynnyksellä ja vain rohkealla toiminnalla voimme muuttaa asioiden tämän hetkisen tilan. Onnitteluni sinulle suoraselkäisestä päätöksestä olla ottamatta vastaan mainitsemaasi työtä! Osoittaa suurta viisautta ja kypsyyttä nuorella iällä.

    Nuoren sukupolven sitouttaminen yrityksien toimintaan on suuri haaste nykypäivän yritysjohdolle. Loppupelissähän jokainen kuitenkin hakee arvostusta tekemälleen työlle. Toisilta se vain sujuu luonnostaan ja toisilta ei. Omalta uraltani tulee usein mieleen tapaus, jossa organisaatiossamme oli tuotannossa töissä mielestäni aivan mahtava nuori neitonen. Hän oli aina aamulla toimistolla ennen muita ja usein jäi vielä töihin muiden lähdettyä kotiin. Super-tehokas ja kaikille ystävällinen. Muistin aina kehua häntä näistä asioista kaikissa mahdollisissa tilaisuuksissa, koska hän oli mielestäni todellinen helmi. Tämä johti siihen, että toimitusjohtajani huomautti minua asiasta sanoen, että ”Ei ole hyväksi kehua koko ajan, siitä ei seuraa mitään hyvää”. Ei liene yllätys, että kyseinen henkilö ei ole enää töissä tässä organisaatiossa. Suuri kilpailija huomasi hänet ja otti ilomielin uusiin haasteisiin, jossa hänen osamistaan arvostettiin oikeasti.

    Nuorten negatiivisyys osoittaa mielestäni useimmiten hämmennystä ja sitä, että oikea suunta omassa elämässä ei ole vielä löytynyt. Kun informaatiotulva on niin valtava, kuin se tänään on, on vääränkin informaation määrä suuri. Väärällä informaatiolla tarkoitan sitä, että mieliimme iskostetaan yhä enemmän erilaisia tarpeita ja asioita, joiden uskotellaan tekevän onnellisiksi. Todelliset onnellisiksi tekevät asiat ovat edelleenkin hyvin yksinkertaisia ja mutkattomia; jokapäiväisiä juttuja. Vanhan Zen-runon sanoin: ”Pilkon puita ja kannan vettä, kuinka ihmeellistä elämä onkaan”.

  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€