Hyvejohtajuus – mitä helvettiä?

Omakohtainen kertomus hyvejohtajuusmallin avautumisesta. Kirjoittajan mielestä hyvejohtajuudessa ei ollut konkretiaa. Sitten päässä naksahti…

En muista tarkalleen, milloin törmäsin Hyvejohtajuus-blogiin, varmaan puolitoista – pari vuotta sitten. Muistan kuitenkin ensimmäisen ajatukseni tästä blogista ja hyvejohtajuudesta: se oli mitä helvettiä?”. Ai että jos lopetat pornon katsomisen, muutut silmänräpäyksessä loistavaksi johtajaksi ja firman kurssit ampaisevat pilviin? Ei vakuuttanut.

Jäin kuitenkin seuraamaan Hyvejohtajuus-blogia. Satunnaisista pornopaastoartikkeleista huolimatta blogissa oli kuitenkin myös paljon asiaa ja pohdintaa johtajuudesta, mikä kiinnosti.

Varsinaisessa hyvejohtajuudessa ja sen käyttämissä käsitteissä jokin silti nakersi. Myönnettäköön, että mukana oli myös sitä, että hyveistä puhuminen ei ole järin seksikästä. Se ei kuitenkaan ollut varsinainen ongelma. Suurempi ongelma oli hyveiden ja hyvejohtajuuden epäkonkreettisuus ja korkeissa sfääreissä liihottelu, josta ei saanut otetta. Ei puhuttu yhtään siitä, mitä johtajan pitäisi käytännössä tehdä.

Käytäntö on tässä tärkeä sana. Aloin lukea suomalaisia bisnesblogeja Jari Parantaisen blogien kautta. Jarin blogeja lukeneet tietävät, että tällä tuotteistaja-, sissimarkkinointi– ja gurumarkkinointi-ihmeellä on äärimmäisen konkreettinen kirjoitustyyli: Jos teet bisnestä näin, et onnistu, koska asiakas pelkää ostaa sinulta. Saat ostamisen esteet poistettua, kun annat asiakkaalle oikeuden palauttaa tuote ja saada rahat takaisin, jos hän ei ole tyytyväinen” ja niin eteenpäin.

Hyvejohtajuudessa ei kuitenkaan ollut mitään konkreettista, vaan blogi oli täynnä yleistä lätinää. Miten hyveellisenä ihmisenä oleminen muka auttaisi johtajaa?

Sitten päässä naksahti.

Ajattelen niin, että jokaisessa organisaatiossa jokaisella henkilöllä tulee olla jokin järkevä syy siihen, miksi juuri hän on osa organisaatiota. Firmassa on insinööri, koska hän osaa suunnitella firmalle teknisiä laitteita ja rakennelmia paremmin kuin muut firman henkilöt. Firmassa on juristi, koska hän tuntee lain kiemurat paremmin kuin muut firman henkilöt. Firmassa on palkanlaskija, koska hän osaa laskea firman henkilöstön palkat paremmin kuin muut firman henkilöt. Jos joku firman henkilö olisi parempi jossain toisessa tehtävässä, hänen tulisi olla siinä tehtävässä. Muuten tilanne on järjetön. Johtajan on siis oltava paras johtamaan.

Nyt voidaan tietysti kysyä, miten voidaan todeta, onko firman henkilö hommassaan parempi kuin toinen. Se on helppoa: esimerkiksi insinööri voi vetää laskelmat esiin ja näyttää, että silta yksinkertaisesti romahtaa jos siihen ajaa niin ja niin painava rekka. Juristi voi kaivaa pykälät ja oikeustapaukset esiin ja näyttää, että näin se menee. Palkanlaskija voi laskea palkat vaikka toisen silmien edessä; siitä se näkyy.

Mutta miksi johtajan tekemät ratkaisut olisivat parempia kuin muiden? Milloin ne ovat parempia? Miten sitä voidaan mitata? Varsinkin aloittelevalle johtajalle tämä on ongelma. Jos joku väittää vastaan, johtaja menee helposti hämilleen, jopa lamaantuu. Olenko varma, että minun ehdottamani ratkaisu on paras? Toimiiko se? Aiheuttaako se organisaation tuhon? Entä jos tuo toinen onkin oikeassa? Sitten se tulee lällättelemään että minähän sanoin’! En ehkä uskallakaan tehdä ratkaisua…” Virheen pelko lamauttaa johtajan.

Kaikki kuitenkin tietävät, että johtaja, joka ei tee ratkaisuja, ei ole mikään johtaja. Myöskään kaikkia muita alati myötäilevä johtaja ei ole johtaja; johtajan tehtävä organisaatiossa on tehdä parempia päätöksiä kuin muut. Tästä seuraa, että toteuttaakseen tehtäväänsä johtajan täytyy olla jossain vaiheessa eri mieltä kuin muut ja saada joku muuttamaan mielensä. Muuten johtaja on hyödytön.

Mutta miten päätöksien paremmuutta voidaan mitata?

Naksahdus kuului siitä, kun ymmärsin, että nimenomaan tässä on hyvejohtajuuden äärimmäisen konkreettinen sovellus. Olenko harjoittanut päätöstä tehdessäni viisautta, vai toiminko sokeasti? Teenkö päätöksen rohkeasti, vai hallitseeko päätöksentekoani pelko? Toiminhan kuitenkin itsehillinnän puitteissa, enkä vain opportunistisesti? Onko päätökseni oikeudenmukainen? Pyrinkö palvelemaan päätökselläni myös muita, enkä vain itseäni? Ja niin edelleen.

Jos johtaja pystyy itselleen rehellisesti vastaamaan hyveellisyyden kysymyspatteriin kyllä”, päätös on varmasti sellainen, jonka takana johtaja voi seistä. Sellaisessa päätöksessä ei ole mitään pelättävää eikä hävettävää. Sellaisen päätöksen uskaltaa tehdä aloittelevakin johtaja. Sellaisen päätöksen on pakko olla hyvä päätös.

Jokainen ymmärtää, että pelkurimaiset, sokeasti tehdyt tai opportunistiset ratkaisut ovat huonompia kuin niiden vastakohdat.

Hyveellinen päätös on siis myös parempi päätös! Ja koska johtajan tehtävänä on olla muita parempi johtaja ja tehdä muita parempia päätöksiä, hänen täytyy myös olla hyveellisempi kuin muiden.

Hyvejohtaminen ei tietenkään takaa, etteikö päätös voisi jälkikäteen paljastua huonoksi eikä vapauta johtajaa vastuusta tällaisen päätöksen suhteen. Tärkein on kuitenkin päätöksenteon hetki, koska silloin toimitaan sillä tiedolla mitä on. Ja silloin hyvejohtaminen vapauttaa johtajan tekemään päätöksiä, joiden takana tämä voi varmuudella seistä, sillä hän on tehnyt päätöksensä mahdollisimman hyveellisesti.

Ja siinä hyvejohtajuus auttaa konkreettisesti.

Jussi Kari

Kirjoittaja Jussi Kari on lakimies, joka harrastaa tietokonepelejä, japanilaisia piirrettyjä sekä sarjakuvia. Kari on yksi Kehittyvien conien Suomi ry:n perustajista ja toiminut Desucon-tapahtuman pääjärjestäjänä. Sen lisäksi hän tykkää kuuteista.

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€