Tehdään työrauha

Miten yhteisössä voidaan aktiivisesti rakentaa työrauhaa? Jos kehittäminen ja kaikki muutostyö lopetettaisiin muutamaksi vuodeksi, tulisiko työrauha silloin?

Monissa työyhteisöissä odotetaan, että saataisiin vihdoin työrauha kehittämiseltä. Jos kehittäminen ja kaikki muutostyö lopetettaisiin vaikkapa kolmeksi tai viideksi vuodeksi, tulisiko työrauha silloin? Olisiko se häiriötön tila, jossa voisi oikeasti keskittyä?

Kehittäminen ja muutos työssä eivät todellisuudessa koskaan pääty. Organisaatioiden toimintaympäristöt muuttuvat jatkuvasti ja muuttumattomuus edellyttäisi sulkeutumista. Entä jos työrauha ei olekaan häiritsevien tekijöiden poissaoloa, vaan tapa asennoitua keskellä muutosta ja monenlaisia häiriöitä?

Miten yhteisöissä voidaan aktiivisesti rakentaa työrauhaa?

Zen-filosofit ja mindfulness-psykologit puhuvat läsnäolevasta mielentilasta, jossa ihminen havaitsee mitä hänen mielessään, ajatuksissaan ja tunteissaan tapahtuu, mutta ei ”lähde mukaan” ajatuksiinsa, samaistu tunteisiinsa tai mielteisiinsä. Tällöin voi punnita mielessä vaikuttavia asioita ja antaa niiden olla havainnoinnin kohteina. Kun tällaisen mielentilan oppii löytämään, voi tehdä valppaammin valintoja ja ratkaisuja, jotka ovat omien arvojen mukaisia.

Millaista on läsnäoleva ryhmän työskentely?

Entä jos puhutaan yksilön mielentilan sijaan ryhmästä ja sen tilasta? Mistä tunnistaa läsnäolevan yhteistyön ryhmässä?

Kokemuksemme mukaan se on jotain seuraavanlaista:

  • Assosiointi ja keksiminen on helppoa. Ajattelu liikkuu monilla tasoilla, uskalletaan huomata mitä erilaisia yhteyksiä asioiden välillä voi olla.
  • Vakava ja hauska vuorottelevat. Voidaan olla hyvin tosissaan ja vilpittömästi sitoutuneita johonkin käsiteltävään asiaan ja silti nähdä asioiden humoristiset puolet.
  • Koetaan, että vuorovaikutus ryhmässä on virkistävää, voimaannuttavaa ja syvästi merkityksellistä. Ryhmä on voimissaan ja saa osallistujien voimat käyttöön. Ryhmän jäsenten erilaisuus saa jäädä voimaan.
  • Kokemus ajasta on erityinen: ei ole kiireen tuntua, samalla tuntuu että ehtii paljon, aika venyy.
  • Toiminnassa voidaan kysyä tutkivia kysymyksiä. Mitä on? Onkohan se näin? Mitä tuo tarkoittaa? Mitä tästä seuraa? Voiko asian nähdä toisin? Ainakaan heti ei sen sijaan kysytä ”miten pääsemme tuonne”?
  • Maltetaan huomata, miltä nykyhetki näyttää ja tutustua siihen. Usein se edellyttää, että vähintäänkin viivytetään tavoitteiden ja päämäärien asettamista ja vältetään organisaatiossa niin tuttua etukenoa.

Mitä läsnäolon eteen voidaan tehdä

Seuraavaksi pohdimme, millaisin toimin tällaiseen tilaan on kokemustemme mukaan päästy. Tässä kuvaamamme asiat voivat olla johtamisen ja esimiestyön kysymyksiä, tai tilanteisemmin jonkun prosessin ohjaajan tai tilanteen vetäjän tehtäviä.

Yhteistyön läsnäolosta huolehtiva johtaja, esimies tai ohjaaja…

  • strukturoi työskentelyä, tekee strukturoinnin näkyväksi ja perustelee toimintatapojaan.
  • ottaa vahvan vetovastuun prosessista. Kun joku lupaa pitää lankoja käsissään, se auttaa ihmisiä sietämään ja hyväksymään sen, että asiat ovat muutoksessa tai sekaisin.
  • pysyy itse rauhallisena, eli ei anna ryhmän tai organisaation levottomuuden levitä itseensä. Kun tämä tuntuu vaikealta, voi olla hyödyllistä, että sanoittaa asiaa koko ryhmälle ääneen.
  • ottaa vastaan valitusta, harmia ja muita negatiivisia tunteita. Tavallisimpia esteitä läsnäololle on valittaminen, jota kukaan ei suostu ottamaan vastaan.
  • säilyttää havainnoivan position tai asenteen suhteessa ryhmään, eli ei lähde mukaan sen enempää valittamiseen, ongelmissa rypemiseen kuin optimismiin tai hypettämiseenkään. Tämä auttaa ryhmää työskentelemään realistisesti ja havainnoimaan, että kaikissa tilanteissa on mukana monenlaisia tunteita.
  • huolehtii ryhmän symmetrisestä työskentelystä, siitä että kaikki saavat tulla kuulluksi. Muistuttaa tarvittaessa siitä, että on olemassa erilaisia näkökulmia.
  • tukee kaikkea sellaista työskentelyä, joka saa tutkimaan nykytilaa.
  • huolehtii siitä, että ongelmalliset asiat tulevat esiin. Ongelmat voidaan panna merkille ja sitten päättää, mitä niille tehdään: keskitytäänkö niitä sietämään, vai voidaanko ja halutaanko tehdä jotain.

Läsnä olevia ryhmiä olemme kohdanneet esimerkiksi koulutuksissa, työnohjauksessa ja erilaisten tiimien työskennellessä.

Läsnäoloa kannatteleva yhteistyö ei kuitenkaan ole mikään erillinen työskentelymenetelmä, joka soveltuisi vain tiettyihin tarkasti määriteltyihin tilanteisiin.

Päinvastoin, aina kun ihmiset ovat koolla voimme suuntautua työskentelyyn tähän tapaan.

Mari Käki, yliopistopedagogiikan kouluttaja ja kehittäjä
Sanna Vehviläinen, yliopistotutkija, yliopistopedagogiikan kouluttaja, työnohjaaja

Mari Käki

Mari Käki on yliopistopedagogiikan kouluttaja, kehittäjä ja työnohjaaja Tampereen yliopistossa. Hakeutuu työssä sinne, missä saa olla kumppani muutoksessa, kohtaamassa uutta, hankalaa, epäselvää, innostavaa, ärsyttävää. Rakastaa kirjahyllyn järjestelyä, loputtomia keskusteluja, mökkinsä vaaleanpunaista lattiaa ja pienen tyttönsä Peppitouhuja.

 
  • H.Roberts

    Kiitos artikkelista, minua jäi pohdituttamaan miltä arkipäivä mindfulness työpaikalla voisi näyttää? Ja miten siihen voi eri työyhteisöt päästä tämänhetkisestä lähtötilanteesta? Entäpä näettekö yhteisöjä, ihmisiä, joille mindfulness ei sovi?

  • Mari Käki

    Kiitos kommentista ja hyvistä (aika isoista) kysymyksistä.

    Tuota juuri yritimme jutun alkupuolella kuvata, että miltä se näyttää, kun ryhmä työskentelee läsnäolevasti. Tietenkin hyvin yleisellä tasolla, kiinnittämättä kuvausta mihinkään tiettyyn työkontekstiin. Haluaisitko jonkin tietyn työn / työtehtävän näkökulmasta pohtia tuota läsnäoloa ja miten juuri jossain tietyssä työssä näkyy? Olisiko sinulla jotain esimerkkejä, miten voisi näkyä jossain tietyssä työssä?

    Ja miten siihen eri yhteistöt voisivat päästä. Ajatuksemme oli, että läsnäoleva työskentely on tapa suuntautua työskentelyyn missä tahansa tilanteessa. Eli periaatteessa meillä on milloin vain mahdollisuus suuntautua työhön tähän tapaan. Tietysti jotta se olisi jonkin työyhteisön tai ryhmän tapa suuntautua, sen pitäisi olla sellaista, jota riittävän moni yhteisössä kannattelee.

    En usko, että midfulness ei jollekin sopisi, mutta voi olla että kaikki eivät siitä ole kiinnostuneita. Jotkut ihmiset voivat työssää toteuttaa työyhteisön läsnäoloa mahdollistavia asioita, vaikka eivät ole koskaan miettineet koko asiaa / käsitettä lainkaan.

  • Hei

    kiitos kommentista H.! Minäkin vielä kommentoin, mietin eteenpäin kysymyksesi viitoittamaan suuntaan: millaista olisi jos työ ja arki töissä olisi tosiaan enemmän "mindful". Uskon siis, kuten Marikin totesi, että läsnäolevaa havainnoivaa otetta voi oppia ja että se voi olla sekä yksilön että yhteisön ote.

    Jos se oikeasti onnistuisi, luulen että ainakin kiireen tuoma "etukeno" voisi olla vähäisempää. Siitä voisi seurata myös, että jotain turhaa jäisi tekemättä, kaikkeen ei tarvitsisikaan osallistua, ehkä jonkinlaisia harkittuja rajanvetoja tulisi tehtyä enemmän. Asiakaskohtaamisissa tulisi ehkä huomattua asioita jo tilanteessa, eikä vasta jälkeenpäin, kuten usein käy. Voi myös olla että eräät keskeiset työpaikkojen selviytymisstrategiat, kahvipöytäjupina ja passiivis-agressiivinen oheisviestintä, jäisi vähemmälle käytölle…

    Kaipa mindfulnessin toteutuminen tarkoittaisi ensisijaisesti sitä, että ihmisiltä menisi vähemmän energiaa ikävien olotilojen kartteluun ja sitä voisi suunnata paremmin niihin ongelmiin, joita oikeasti täytyy yhteistyöllä voittaa. Ehkä ihmisten olisi myös helpompi kokea olevansa arvokkaita ja riittäviä – sen perässä ei myöskään tarvitsisi niin paljon kuluttaa energiaa. Moni kukkotappelu jäisi ainakin pitämättä.

    Kun aloimme miettiä mindfulnessin ja läsnäolevan havainnoivan otteen soveltamista yhteisön tai ryhmän toimintaan, toivoimme myös että se tuottaisi enemmän valintoja ja arvojen mukaisia ratkaisuja – ajautumisen tai sinkoilun tuntemusten tilalle.

  • Ville Vuolanto

    Hyviä ajatuksia. Itse korostaisin sitä, ettei organisaatoissa pesivä työrauhan puute -mutina ehkä perimmältään sittenkään ole muutoksen ja kehittämisen vastaista, vaan pikemminkin se nousee (siitä valitettavan yleisestä) tunteesta, että muutos on itsetarkoitus, jonka suuntaan työntekijä itse ei pääse vaikuttamaan. Toisin sanoen, mikäli johtamisessa korostettaisiin sitouttamista ja osallistumista, tämä jo auttaisi paljon – eli kehittäminen ja muuttaminen on jokaisen organisaation jäsenen muuttumista ja ainakin osin olisi näiden omaehtoista toimintaa … (ainakin tämä malli sopisi asiantuntijaorganisaatiohin, joiden työntekijät itse omassa työssään jatkuvasti käsittelevät muutoksen ja jatkuvuuden problematiikkaa – kuten yliopistot). Omien tunteiden ja mielentilojen rauhoittamisen suhteen mikään ei ole niin haitallista kuin voimattomuuden tunne ja tästä aiheutuva pelko.

    Pienenä sivukommenttina: mindfulnesshan tarkoittanee yleisesti ajateltuna tilanteessa läsnäolemista. Itse termi yhdistyy tiettyyn lähinnä zen-mietiskelyyn nojaavaan perinteeseen. Mielestäni on kuitenkin haitallista, että tällainen englanninkielinen termi nostetaan erityistermiksi tilanteessa, jossa täsmällinen terminologia ei kuitenkaan tule englannista, ja konteksti on yleimaailmallinen. Toisin sanoen, mindfulness- termin käyttö katkoo turhaan yhteydet muihin vastaaviin päämääriin pyrkiviin mielenfilosofian suuntauksiin. Itse antiikintutkijana voisin viitata tässä erityisesti stoalaiseen mielenfilosofiaan ja tunneteoriaan, joka nimenomaan lähtee siitä, että ihminen toki ei voi tunteilleen ja ohimeneville mielenliikkeilleen mitään, mutta oleellista on, ettei ihminen sitoudu ja samaistu niihin, lähde niiden mukaan – ja anna niiden ohjata itseään. Stoalainen viisas kyllä tuntee ja kokee, mutta ei provosoidu eikä kanna mukanaan edellisten tilanteiden painolasteja … hän on läsnä hetkessä. Carpe diem!

  • Kiitos, Ville, tosi hyvästä kommentista ja termitarkennuksesta. Rakkaalla lapsella lienee monta nimeä. Ehkä voisi puhua läsnäolemisen taidoista, jos haluaisi olla tarkempi ja käyttää suomenkielistä termiä?

    Olet oikeassa sitouttamisen merkityksestä. Vaikuttamismahdollisuudet ja muutoksen oikeutus liittyvät toisiinsa. Meitä mietitytti ehkä eniten se, voiko ajatella että työrauhaa voisi yrittää tietoisin keinoin rakentaa silloinkin kun nämä asiat ovat pielessä tai kun ihmiset esimerkiksi ovat hätääntyneitä, loukkaantuneita tai katkeria. Se ei tarkoita heidän oikeutetun tunteensa kieltämistä tai vähättelyä, vaan juuri sen havaitsemista.

  • Heidi

    Hei,anteeksi että vastaukseni Mari kysymykseesi tulee vasta nyt, kesä vie mennessään. Kysymykseni yrittää hahmoittaa minkälaista prosessia työpaikoille halutaan viedä käytännön tasolla, jotta ajattelu sekä toiminta muuttuisi.

    Jos ajattelen niitä koulutuksia, joissa terapeuttina olen ollut, suosituksena on ollut esim. säännöllinen ja useasti toistuva meditaatio, jotta mindfulness tyyppinen ajattelu sekä havainnointi voisivat juurtua. Lisäksi mindfullness on näissä koulutuksissa liitetty vahvasti nimenomaan sen buddhalaiseen taustaan, mikä on tullut esiin ohjatuissa harjoituksissa sekä muussa oheismateriaalissa. En itse voi allekirjoittaa buddhalaista käsitystä minän tyhjyydestä tai äärirelativismia, sen sijaan voin hyväksyä minän liukuvuuden tai muuttuvuuden sekä joustavuuden oikean ja väärän suhteen. En tavoittele mindfulnessin avulla valaistumista ja olen hämmästyksekseni törmännyt useassa koulutusmateriaalissa kehoituksen jatkamaan ns. psykologisesta mietiskelystä syvempään zen-buddhalaiseen meditaatioon.

    Ajattelen myös, että rakkaalla lapsella on monta nimeä kuten aiemmin tuli ilmi ja näkisin hyödylliseksi erottaa sen osan mindfulnessista, jota lähes kuka tahansa voi hyödyntää, riippumatta eri ihmiskäsityksistä tai maailmankatsomuksesta. Se paketti, joka nyt on markkinoilla ei mielestäni ole vielä sen kaltainen, mutta uskoisin, että sillä on edellytykset kehittyä siihen suuntaan, jos sitä hieman pureskellaan.

  • Mari Käki

    Niin Heidi, kesä vie ja se on hyvä 🙂 Samoin täällä. Kiitos kuitenkin keskustelun jatkosta.

    Tässä jotain näkökulmia kysymyksiisi, tuskin mitenkään tyhjentäviä.

    Tätä juttua ideoidessamme lähdimme liikkeelle ajatuksesta, että on monenlaisia tapoja viljellä tietoista läsnäoloa omassa elämässään, hetki hetkeltä, päivä päivältä, esim. säännöllinen meditaatio. Kokemuksemme mukaan maailma, jossa elämme (mm. työelämä) ei tue tietoista läsnäoloa tai työskentelyä sen kautta. Emme aina edes tunnista sitä, kun havaitsemme sitä yhteistoiminnassamme, emmekä ole kovin taitavia tietoisesti rakentamaan sitä. Voi käydä niin, että sosiaalisissa yhteyksissä yhä uudelleen menettää sisäisen rauhan, jonka on omalla työllään saavuttanut. Mietimme, onko erakoituminen tai samanmielisten yhteisöön hakeutuminen ainoa mahdollisuus vaalia tietoista läsnäoloa. Kuten itsekin kirjoitit, tuntuu siltä, että suurin osa asiaa käsittelevää kirjallisuutta kiinnittyy yksilön näkökulmaan. Hyvä niin. Meitä kiinnostaa kuitenkin myös ihmisten yhteistoiminta ja miten voisimme siinä vaalia tietoista läsnäoloa.

    Lisäksi Sannalla ja minulla oli kummallakin kokemuksia myös siitä, kuinka ryhmä esim. työkontekstissa pystyy työskentelemään taitavasti ja tietoisesti. Sitä kuvasimme. Se työskentely on ryhmän tekemisenä samantapaista kuin meditaatio yksilön tekemisenä: pidättäydytään havainnoivassa positiossa eikä lähdetä mukaan kaikkiin ajatuksiin ja tunteisiin, ei oteta kaikkea ihan niin vakavasti ja samalla kaikki on todella vakavaa, syvästi merkityksellistä.

    En tiedä, onko tämä konsepti tai tarvitaanko konseptia. Tietoisen läsnäolon vaaliminen on työskentelyä, jota kukin voimme osaltamme mahdollistaa ja vaalia. Jokin yhteisö voi ottaa sen tavoitteekseen ja silloin sen eteen voidaan tehdä paljonkin. Mielestäni tämän on juuri sitä mindfullnessia, jota lähes kuka tahansa voi hyödyntää.

    Tämän konkreettisempaa en nyt tästä osaa sanoa, tai pikemminkin tämä on mielestäni aika konkreettista 😉 Työskentelemme molemmat työnohjaajina ja kouluttajina myös ryhmien kanssa ja nuo ryhmän luonnehdinnat ovat näistä kokemuksistamme. Kuvatessamme johtajan, esimiehen tai ohjaajan roolia, kuvasimme sitä työtä, mitä itse pyrimme tekemään ohjaajan roolissa ryhmän tietoisen läsnäolon eteen sekä esimiesten tai johtajien työtä, jonka olemme nähneet auttavan ryhmää työskentelemään tietoisesti.

  • Hei, minäkin vielä mietiskelen asiaa… Mari kuvasi hyvin sen, millä tavalla olemme kiinnostuneet läsnäolon kysymyksistä ja miksi ne ovat tärkeitä työssämme.

    Lienee hyvä asia, että läsnäolon taitoja ja havaitsevan näkökulman harjoittamista etsitään useissa piireissä. Kuten Mari sanoi aiemmin, läsnäolon taitoja tai havainnoivaa näkökulmaa esiintyy varmasti myös siellä, missä ei käytetä termejä "zen", "mindfulness" tai "läsnäolon taidot". Kaikki pyrkimykset joissa yritetään hyväksyvästi ja avoimesti kysyä, miten asiat oikein ovat, millaisia omat havainnot ja tulkinnat asioista ovat, ja erottaa nämä kaksi toisistaan, voivat auttaa tähän suuntaan. Uskon että ne ovat ihmisyksilöille ja ihmisyhteisöille hyväksi.

    MIetin vielä sitäkin kysymystä, kenelle läsnäolotaitoihin satsaaminen ei sitten ollenkaan sopisi. Ehkä sellaisille ihmisille, joiden mielestä asiat ovat ehdottomasti vain yhdellä tavalla, tai jotka eivät pidä mahdollisena tarkastella asioiden tulkinnanvaraisuutta ja oman mielen tai omien tulkintojen aktiivista roolia näkemystemme syntymisessä. Sellaisten ihmisten on vaikea tietenkin hyötyä koulutuksesta tai työohjauksestakaan.

  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€