Syväjohtaminen ja hyvejohtajuus

Vuonna 1998 otettiin Puolustusvoimissa käyttöön uusi johtamismalli: syväjohtaminen. Useat syväjohtamisen tavoitteista ja toimintatavoista sopivat hyvin hyvejohtamisen kanssa yhteen. Miksi kaikkien aikojen menestynein syväjohtaja ei kuitenkaan ollut hyvejohtaja?

Jotkin johtamistavat ovat toisiaan tukevia, jotkut toisensa poissulkevia. Esimerkiksi hyvejohtajuus ja machiavellimäinen johtamistapa eivät mitenkään voi toimia yhdessä: onhan selvää, että juonitteluun, ”ihmisillä pelaamiseen” ja epärehellisyyteen perustuva johtamistapa ei yksinkertaisesti sovi yhteen sellaisen johtamisfilosofian kanssa, jonka mukaan johtajan tulee olla nöyrä ja muutenkin kaikin puolin esimerkillinen ihminen.

Macchiavelli suuntasi oppinsa Italian kaupunkivaltioiden prinsseille, keskenään sotiville ruhtinaille. Machiavellin jälkeen johtajuutta, varsinkin sotilaallista johtajuutta, ovat käsitelleet monet muutkin. Yksi uusimmista suuntauksista varsinkin Suomessa on ollut syväjohtaminen.

Syväjohtaminen. Sana lienee tuttu melkein jokaiselle asevelvollisuutensa vuoden 1998 jälkeen suorittaneelle. Tuona vuonna otettiin Puolustusvoimissa nimittäin käyttöön tämä kasvatustieteen tohtori, everstiluutnantti Vesa Nissisen kehittelemä johtamismalli, jota minäkin pänttäsin Haminassa talvella 2003. Mikä syväjohtamisessa sitten on niin ihmeellistä, että kaikki Puolustusvoimien johtajat päätetty kouluttaa nimenomaan syväjohtajiksi?

Syväjohtamisen ytimessä on neljä ns. kulmakiveä, joita hakataan suomalaisiin sotureihin niin tehokkaasti, että niiden unohtaminen lienee johtajakoulutuksen saaneelle lähtökohtaisesti mahdotonta. Kuten odottaa saattaa, ne ovat syväjohtamisen peruspilareita jotka tavallaan tiivistävät tämän johtamistavan kovan ytimen.

Nämä kulmakivet ovat:

  • älyllinen stimulointi,
  • inspiroiva motivointi,
  • luottamuksen rakentaminen ja
  • ihmisen yksilöllinen kohtaaminen.

Älyllinen stimulointi tarkoittaa, että käskyjä annettaessa ei johtajan tule tyytyä antamaan vain pelkkiä ”tee tämä, tee tuo" -tyyppisiä yksittäisiä nakkeja, vaan jakaa alaisilleen isompia vastuualueita, isompia kokonaisuuksia, joiden hoitaminen ikäänkuin pakottaa alaiset ajattelemaan asioita itse. Ei siis: ”rakenna tämä viestiyhteys komentopaikalle karttaani piirtämää reittiä pitkin", vaan ”vastaat komentopaikan viestiyhteydestä. Voitte suorittaa".

Ideana älyllisessä stimuloinnissa on saada aikaan joukko, joka kykenee toimimaan myös ilman johtajaansa: kun ihmisille antaa vastuuta, nämä ottavat vastuuta ja toimivat vastuullisesti. Näin alaiset oppivat myös ajattelemaan asioita laajemmin, eivätkä keskity pelkästään siihen ongelmaan tai tehtävään, joka on käsillä.

Inspiroivan motivoinnin ideana on yksinkertaistettuna perustella tehtävät, joita alaisiltaan edellyttää: miksi olemme tekemässä sitä, mitä nyt teemme? Mitä hyötyä tämän tehtävän suorittamisesta on? Varsinkin sotilasjohtamisessa ajatus siitä, että sotilaille tulisi kertoa, miksi jonkin tehtävän suorittaminen on tärkeää, on melko uusi ja ajoittuu ilmeisimmin jonnekin jatkosodan aikoihin.

Kuten nykyään kuitenkin tiedetään, ”miksi" on kysymys, johon vastaaminen tekee tehtävästä merkityksellisen ja mielekkään. Tämä voi kuulostaa melkein itsestäänselvältä, mutta syiden kertominen unohtuu johtajalta helposti, sillä syy on yleensä johtajalle selvä, mutta ei välttämättä alaiselle. Jos syy toiminnalle jää kertomatta, tehtävä vaikuttaa helposti turhauttavalta tai mielettömältä, kun päässä liikkuu kymmeniä parempia tapoja hoitaa asia.

Luottamuksen rakentaminen on syväjohtamisen kulmakivistä usein vaikeimmin ymmärrettävä ja useat syväjohtamiseen kriittisesti suhtautuvat puheenvuorot kommentoivat luottamuksen rakentamista siten, että ”pitäisikö nyt muka ne sotilaat sieltä polvelle ottaa ja laulaa tuutulauluja". Tämä on mielestäni erikoista, sillä luottamuksen rakentamisen merkitys on varsin helposti ymmärrettävissä.

Ei siinä ole kyse muusta kuin siitä, että alaistensa kanssa tulee viettää aikaa, näille tulee antaa tukea ja ohjausta kun heillä on hankalaa ja yleensäkin olla läsnä ja kommunikoida – ylipäätään kaikkea sitä, mitä ihmiset tekevät tutustuessaan toisiinsa. Kun joukko tuntee toisensa ja alaiset luottavat johtajaan, joukon tehokkuus yksinkertaisesti paranee. Kaveria ei jätetä, varsinkin kun tietää, että kaverikaan ei jätä, jos itse joutuu pulaan.

Ihmisen yksilöllinen kohtaaminen tarkoittaa sen mielessä pitämistä, että kaikki ovat erilaisia ja tämä tulee myös johtamisessa ottaa huomioon – ensinnäkin johtajan kannattaa tutustua alaisiinsa (mikä liittyy myös luottamuksen rakentamiseen), jotta tämä tietää näiden vahvuudet ja heikkoudet: vain tällä tavalla johtaja voi saada tietoa siitä, mihin tehtäviin kukin sopii.

Toiseksi johtajan tulee tuntea alaisensa, jotta hän voisi johtaa jokaista oikealla tavalla: toinen tarvitsee tiukkoja suoritusehtoja ja kovaa komennusta, toinen taas suoriutuu paremmin jos tälle antaa käskyttäessä liikkumavaraa toteutustavan suhteen ja niin eteenpäin.

Kuten yllä olevasta huomataan, syväjohtaminen on huomattavasti teknisempi johtamisoppi kuin hyvejohtaminen, joka on olemukseltaan jopa metafyysisen abstrakti, enemmänkin elämänfilosofia. Syväjohtaminen on myös huomattavasti enemmän painottunut johtajan suuntaan kuin hyvejohtajuus, joka on ”jokaisen tehtävä".

Syväjohtaminen korostaakin johtajan merkitystä joukon kannalta: syväjohtaja on kouluttaja ja opettaja, joka näyttää joukolle toiminnan suunnan. Toisaalta syväjohtaminen on tavallaan myös perinteisen sotilasjohtamisen antiteesi, sillä se pyrkii tekemään alaisista lähes itseohjautuvan joukon, jota vain välillä pitää ohjastaa oikeaan suuntaan. Kyseessä on eräänlainen leading from behind –ilmiö.

Olen täysin tietoisesti käyttänyt tässä sotilaallisia esimerkkejä. Usein kuulee sanottavan, että ”intin johtamisopit eivät sovellu yrityksiin". Kulmakivissä ei kuitenkaan ole mitään sotilaallista sinänsä: myös yrityselämässä on tärkeää opastaa alaisia ajattelemaan tehtävänkuvaansa ja tehtäviensä suorittamista itsenäisesti. Jos koko ajan on opastamassa, nämä eivät koskaan opi tehtäviensä hoitoa itsenäisesti, saati sitten opi ajattelemaan isompaa kokonaisuutta.

Älyllinen stimulointi vaikuttaa itsestäänselvältä, mutta kuinka usein yrityksissä on käytäntöjä, joita noudatetaan, ”koska niin on aina tehty"? Alaisille ei myöskään ole aina lähimainkaan selvää, mihin hänen työpanoksensa tulokset menevät ja mihin kaikkia niitä hänen koostamiaan raportteja ja muistioita käytetään.

Luottamuksen rakentaminen alkaa ehkä olla tänä päivänä jo tiedostettu tavoite: jos esimiehen ja alaisen välillä ei ole luottamusta, voivat työt loppua helposti lyhyeen tai ainakaan yhteistyö ei ole kovin hedelmällistä. Ja lopultakin myös yrityksissä kannattaa muistaa, että ihmiset ovat yksilöitä ja toimivat eri tavalla: tämä kannattaa pitää mielessä varsinkin, kun näille antaa palautetta töistä! Voi olla, että joku ei oikeasti ymmärrä sössineensä asiat, ennen kuin tälle antaa todella tuntuvaa palautetta; herkempi taas voi lannistua kovasta palautteesta ja tarvitseekin enemmän kannustusta ja tukea.

Useat syväjohtamisen tavoitteista ja toimintatavoista sopivat oikein hyvin hyvejohtamisen kanssa yhteen: esimerkiksi älyllinen stimulointi korostaa viisauden merkitystä. Inspiroiva motivointi korostaa rohkeutta. Luottamuksen rakentaminen korostaa nöyryyttä, ihmisen yksilöllinen kohtaaminen oikeudenmukaisuutta.

Tulee kuitenkin muistaa, että syväjohtaminen on ennen kaikkea tekninen johtamisoppi, eikä sillä sinällään ole moraalista sisältöä tai sanomaa kuten hyvejohtajuudella. Vaikka syväjohtaminen siis sopii niin sotilasjohtajuuteen kuin yritysmaailmaankin, voisi sen väittää jopa tarvitsevan tuekseen esimerkiksi hyvejohtajuutta.

Ilman moraalista tukirankaa syväjohtamisella aikaansaadut tulokset voivat olla kaikkea muuta kuin sitä, mitä voidaan pitää hyveellisenä. Tästä esimerkkinä eräs mies, jota pidetään kaikkien aikojen menestyneimpänä syväjohtajana, vaikka tämän aikana syväjohtamisen käsitettä ei vielä ollut edes keksitty. Hyvejohtaja hän ei kuitenkaan ollut.

Tämä kaikkien aikojen menestynein syväjohtaja oli nimeltään Adolf Hitler.

Jussi Kari

Kirjoittaja Jussi Kari on lakimies, joka harrastaa tietokonepelejä, japanilaisia piirrettyjä sekä sarjakuvia. Kari on yksi Kehittyvien conien Suomi ry:n perustajista ja toiminut Desucon-tapahtuman pääjärjestäjänä. Sen lisäksi hän tykkää kuuteista.

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€