Huono johtajuus

Crappy bossMitkä ovat huonon johtajan tunnusmerkit? Artikkeli heijastelee kirjoittajan tutkimustyötä avaten kysymystä henkilökohtaisten kokemusten kautta. Mukaan mahtuu myös muutama pohjamuta-muistelmakin.

Kirjoitan huonoista kokemuksista, joita johtajat ovat 32 vuoden aikana tarjoilleet minulle. Kokemukseni perustuvat arkielämään ja koettuihin tilanteisiin sellaisina kuin itse olen ne kokenut.

Kokemuksieni mukaan huonoa johtamista esiintyy enemmän kuin osaisin pelkän lukemani perusteella olettaa. Sen pahimmat muodot ovat ilmenneet minulle pääosin työssä, koulussa ja kanssaihmisten kotona. Parhaimmat kokemukset sen sijaan ovat harrastusten ja ystävien parista.

Keskityn artikkelissani muistelemaan kokemiani ääritilanteita ja pohtimaan hieman sitä, mitä olen niistä lopulta oppinut.

Huonon johtajan tunnusmerkkejä

Tuuliviiri johtajana luo mielestäni erittäin vaikea tilanteen. Johtajaa on vaikea lukea, ja etukäteen ei kykene arvioimaan, mihin tututkin ja toistuvat aloitteet voivat johtaa. Toisin sanoen et koskaan tiedä mitä odottaa seuraavaksi, joten todennäköisesti jätät asioita tekemättä tai sanomatta.

Epävarma johtaja antaa usein erilaisia viestejä ja sekoittaa viestin tarkoitusta jättäen paljon kuulijan varaan. Epävarma kun on, hän saattaa myös paikata mielestään heikkoja puoliaan jollakin toisella ominaisuudellaan tavalla, joka voi johtaa äärimmäisyyksiin. Usein epävarmuus johtuu siitä, että johtaja vertaa itseään tyypilliseen johtajaan ja näkee itseltään puuttuvan jotain – esimerkiksi tutkinto, karismaa, kokemusta vaikeista tilanteista, maturiteettia tai muuta vastaavaa.

Pelolla johtava henkilö on yllättävän yleinen. Erityisesti muutamia kymmeniä vuosia sitten työläisiä on kohdeltu hyvinkin ankarasti, ja sukupuolella on ollut väliä – kun on valittu esimerkiksi erittäin ankaria ja julmia miesjohtajia johtamaan mm. ompelijoita tai tehdastyöläisiä.

Pelolla johtamista esiintyy nykypäivänäkin, ja jotkin yritykset ovat mainostaneet sen olleen tarkoituksella valittu strategia. Muutamia vuosia sitten Walt Disneyn johtoon otettiin tarkoituksella pelolla johtamisen strategia. Sillä arveltiin olevan suotuisia vaikutuksia henkilöstöön – tiedettiin, että joutuu ulos, ellei antanut kaikkeaan. Samaa oli ehkä nähtävissä Carly Fiorinan aikaisessa HP:ssä, jolloin ainakin ”rules of the garage” sai kyytiä.

Huonoja kokemuksia johtajista koulussa

Ensimmäinen huono kokemukseni johtajasta on ala-asteelta. Silloin pidin opettajia luonnollisesti johtajina.

Jouduin puolustamaan itseäni kahta suurempaa oppilasta vastaan ja jouduin siitä jälki-istuntoon. Kaksi muuta riitapukaria eivät tulleet jälki-istuntoon, jonne minä ilmoittauduin hankittuani ensin  luvan olla pois (minua eniten kiinnostavalta) liikunnan tunnilta. Jälki-istunnon määräsi tarkkailuluokan opettaja, joka sanoi hankkivansa minut tarkkailuluokalle, koska olin tapellut välitunnilla. Minä todella pelkäsin tuolloin itseäni paljon suurempaa, hullua opettajaa. Jo etukäteen häpesin kertoa kotona, että minä olin joutunut jälki-istuntoon ja siitä syystä että olin vain puolustanut itseäni kahta kiusaajaa vastaan. Tarkkailuluokan opettajan vaino jatkui vielä lukioon asti, vaikka olin tapahtumahetkellä keskiarvolla mitattuna koulun parhaimpia oppilaita.

Yläasteella sain heti alkuunsa huonon kuvan siviilipalveluksen suorittaneesta luokanvalvojastani. Hän tuli todella vanhan naishenkilön tilalle luokkamme valvojaksi, eikä saanut kuria luokkaan lainkaan, vaikka muuten kiltillä luokallamme oli vain yksi ongelmahenkilö, joka pystyi dominoimaan tämän sivariopettajan tunteja. Samoin tosin kävi lähes jokaiselle naispuoliselle opettajalle; oman arvioni mukaan heiltä taisi puuttua ”luonnollista arvovaltaa”, jota häirikkömme olisi kunnioittanut.

Koulullamme oli kuitenkin eräs biologian ja maantiedon opettaja, joka pystyi hallitsemaan mitä ja ketä vain. Hänen tunneillaan ei koskaan häiritty. Tätä ei aikaansaatu mitenkään kurilla, vaan innostamalla ja herättämällä kiinnostusta. Itse opin häneltä todella paljon, vaikka hän opetti minua vain yhden lukuvuoden.

Samaan aikaan ja myös muista syistä johtuen hakeuduin kamppailulajeihin. Ensisijaisesti halusin kyetä puolustamaan kavereitani ja sukulaisiani, mutta etsin myös parempia keinoja hallita ongelmatilanteita ihan vain pokalla ja vähän periksi antamattomalla asenteellakin.

Lukiossa tapasin taas useita huonoja johtajia (voidaan lukea myös: opettajia), joista seurasi huomattava opiskelumotivaation tippuminen. Ala-asteella vielä yleistämisjohtamisella saattoi saada jotain aikaankin, kun opettajia pidettiin vahvempina auktoriteetteina ja erilaisuus, myös lahjakkuudet olivat pahe, jolla olisi joutunut vain silmätikuksi (joko opettajien tai oppilaiden). Yleistämisjohtamisella tarkoitan koululaitoksemme ainakin tuolloin harjoittamaa tasapäistämistä: mm. rankaisua ilman että tietää lähtökohtia, saati ymmärtäen mihin se johtaa normaalia lahjakkaampien ja ei niin lahjakkaiden kohdalla.

Muistaakseni lukiossa oli muutamia hyviäkin opettajia. Heistä päällimmäisenä jäi mieleen uskonnonopettaja, joka oli ehkä vaativin kaikista opettajista, mutta hurjan kiinnostava ja pienestä koostaan huolimatta hän hallitsi tilaa ja teki vaikutuksen myös useisiin opiskelijatovereihini.

Tähänastisista kokemuksista voisin sanoa, että suurin osa opettajista on valinnut aivan väärän ammatin, ilman minkäänlaisia johtajanlahjoja he ovat vaikuttaneet usean henkilön opiskelumotivaatioon ja elämänvalintoihin (jopa muuttoihin pois ko. kaupungista).

Myönteisiä kokemuksia ensitöissä

Yläasteelta lähtien kävin kesätöissä ja huomasin heti, että siellä oli paljon parempia johtajia, jotka osasivat myös motivoida. Minua kysyttiin heti ”etukuormaajan” kuljettajaksi – joka tarkoitti tosin lapiota, mutta tuntui paljon jännemmältä. Katsottiin vähän väliä yhdessä tuloksia ja ohjattiin junioria. Eikä mennyt kauaakaan, kun minut otettiin jo hieman vastuullisempiin tehtäviin ”apumieheksi” rakennuksilla. Jopa vasenkätisyydestäni oli hyötyä kun piti toimia ahtaissa paikoissa, ja sekös tuntui hyvältä. Tuli annettua kaikkensa, kun vasuria tarvittiin erikoistehtäviin.

Seitsemäntoista vuotta sitten aloitin määräaikaisena eräässä yrityksessä, joka valmistaa nykyäänkin matkapuhelimia. Poikkeavaa oli se, että kesätyöläinen pääsi oikeisiin töihin, ja häntä johdettiin aivan kuten ketä tahansa vakituista työntekijää. Noilta ajoita muistan millaisia tiiminesimiehiä minulla oli: he olivat itse olleet parhaita operatiivisissa tehtävissä ja heidät oli nostettu esimiesasemaan. Heidän ohjeensa olivat todella selkeitä, ja he eivät pelänneet antaa parhainta tietoaan nikseistä ja tavoista suoriutua työstään hyvin.

Kosketusta suurempiin johtajiin sain lähinnä ystävien ja kavereiden kautta, joiden vanhemmat olivat esimerkiksi tehtaanjohtajia. Aivan tavallisia miehiä tai naisia – mutta kun he moikkasivat minua linjalla, tuntui että työkaverit alkoivat kummastella, että miksikäs he minulle huiskuttavat. Huomasin tuolloin muiden työntekijöiden usein jännittävän tehtaanjohtajan tapaamista mielestäni jopa kohtuuttoman paljon. Taisin myös tavata ensimmäisiä insinöörejä (miehiä), jotka olivat koleampia ja naisten mieleen – he tulivat töihin mm. moottoripyörällä ja eivät rupatelleet kelle tahansa.

Välivuosi armeijassa

Viiden vuoden määräaikaisten työsuhteiden ja lomittamisen jälkeen lähdin armeijaan. Siellä tapasin aivan erilaisia johtajia. Määrätietoisia, käskeviä ja kuitenkin usein inhimillisiä johtajia, jotka eivät kohdelleet ketään alussa erilailla. Täällä yllättäen tasapäistäminen toimi alussa mainiosti, ja kukin pääsi etenemään omiin taitoihinsa ja kykyihinsä nojaten.

Armeijassa koin useita todella hienoja ja haastaviakin johtamistilanteita ollessani reserviupseerikoulun jälkeen kouluttajana ja komppanian varusmiespäällikkönä. Yksi mieleenpainuvimmista oli tilanne, jossa entinen rikollinen halusi hakata minut – todennäköisesti siksi, että olin upseeri. Kysyin, tahtooko joku joukkueeni jäsenistä, joita olin tuomassa pyykkituvalta, ehkä osallistua matsiin, jonka kävisin kyllä mielelläni itsekin. Vastaus oli sen verran kattava, että kaveri tulikin toisiin aatoksiin. Jotain olin tehnyt oikein tai sitten porukka oli todella oikeamielistä kannaltani.

Myös ne upseerit, jotka olivat ehkä hieman enemmän sitä simputtaja sorttia, kykenivät parempaan yhteistyöhön oman asemani muututtua, hankkiessani hieman kunnioitusta, mutta eivät he toki täysin kavereiksi alkaneet.

Takaisin työelämään

Takaisin työelämään. Jatkoin paperiteollisuudessa ja olin tekemisissä hyvien johtajien kanssa paljon enemmän kuin huonojen, mutta oli niitä huonojakin esimerkkejä.

Eräs vanhempi asentaja, joka käytännössä pomotti kaikkia nuoria ja vanhempiakin asentajia – pimittäen kaiken tiedon ja passuuttaen kaiken mahdollisen, antamalla vasta sitten oleellisen perustiedon, jota ei koskaan suostunut dokumentoimaan – oli ehkä kaiken huippu. Kerran hän meni hakemaan normaaliin tyyliinsä palkankorostusta, kun tehtaaseen tuli uusi johtaja. Hänen yllätyksekseen johtaja irtisanoi hänet. Siinä oli miehellä hieman kestämistä.

Hän oli tähänastisen urani suurin ”data block”, mutta hyvä esimerkki erittäin huonosta johtamistyylistä.

Tarina jatkuu hyvillä johtajilla taas sellutehtaalla ja taidepaperitehtaalla, kunnes olin huomaamattani jo konsulttina useammassa yrityksessä samanaikaisesti. Lopulta päätin vaihtaa nämä tehtävät kansainvälisempiin tehtäviin.

Heti ensimmäisinä viikkoina uusissa tehtävissä esimieheni vaihtui. Uusi konkari oli aivan erilainen kuin aiempi esimieheni. Meillä oli omat hyvät ja huonot hetkemme. Huonoin muistoni jäi siitä, kun yhden suuren hankkeen jälkeen hain todella isoon hankkeeseen Italiaan, jonne pääsin koeajalle. Esimieheni Suomesta soitti ja sanoi, että minun oli tultava heti takaisin, koska hänen mukaansa minulla ei tuolloin 25-vuotiaana ollut mitään mahdollisuuksia selvitä noin isossa hankkeessa. Suoriduin hankkeesta kuitenkin onnistuneesti. Palattuani hän vain taputti olkapäälle ja sanoi: ”Ihan hyvin se meni.”

Minulta jäi palkinnot saamatta, ja palkkakin oli ollut jäissä jo pari vuotta, joten uralla eteneminen järjestyi muualta.

Pohjamuta-muistelmia

”Muualta” merkitsi todella hyvää keskisuurta konsulttiyritystä, josta sain konsulttijohtajan paikan verrattain nopeasti. Hyviä tuloksia pari ekaa vuotta, mutta sittenpä alkoi se todellinen sirkus.

Johtajalla oli tainnut jäädä tutkinnot suorittamatta. Töissä oli muutenkin hyvin erikoista porukkaa. Yritys toki menestyi hyvin, mutta johtajalla paloi yhä useammin hihat alaisille. Jouduin moneen kertaan puolustamaan heitä ihan järjettömissä tilanteissa. Meihin johtoryhmässä istuneisiin sekä rivikonsultteihin kohdistui ylenpalttisia vihanpurkauksia – usein pienistä, vähäpätöisistä asioista tai vain vastaan sanomisesta.

Työpaikalla oli hyvin sairas ilmapiiri, ja monia asioita jätettiin sanomatta ja tekemättä.

Tuli päivä, jolloin sanoin, että nyt riittää – ja siitäkin saatiin todella iso soppa aikaiseksi. Sain todella oppia, miten jotkut henkilöt eivät siedä sitä, että toisetkin osaavat tehdä päätöksiä ja tarvittaessa lähteä vaikka pois.

Kyseisessä yrityksessä näin kaikkia väärinjohtamisen esimerkkejä: tuuliviiristä, pelolla johtamista, sekavia käskyjä, epävarmuutta, hämmentämistä ja toisten henkilökohtaisiin asioihin puuttumista sekä selittelyä tyyliin: ”Miksi te minulle näin teette”, kun itseltä puuttuu nöyryyttä katsoa peiliin.

Huh huh, olihan kestämistä. Onneksi valoisiakin hetkiä mahtui. Vuosien menestyksestä huolimatta yritys meni lopulta konkurssiin, ja väitän, että johtamistyylillä oli tässä kaikkein suurin osa ja se henkilöityi erityisen vahvasti.

Huonosta johtajuudesta jatkotutkimus?

Kiinnostuin jo aiemmin konsulttina mahdollisuudesta opiskella strategista johtamista ja sain erityisen mahdollisuuden uuden ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon kautta, johon pääsin 2005 Teknologiaosaamisen johtamisen linjalle Hämeenlinnaan. Olin jo tovin ollut kiinnostunut jakamaan kokemuksiani, jotta toiset voisivat välttää tällaiset tilanteet ja itse voisin oppia ja opettaa parempaa johtamista.

Olen neljän vuoden ajan valmistellut väitöskirjaa, jossa tutkin 2000-luvun johtamista, virheitä, suosituksia ja hyväksi havaittuja keinoja saada tuloksia. Aluksi selvitin teemahaastatteluilla johtamisen peruskysymyksiä, kuten kokemuksia nykytilanteesta, äärikokemuksia, mikä toimii ja missä kehitettävää, miten kehittyä johtajana ja voisiko uusille johtajille tarjota oikoteitä. Erityisesti haluaisin auttaa muita tavoitteidensa asettamisessa, niiden saavuttamisessa ja erityisesti tekemään mahdollisimman hyviä valintoja välttäen pahimmat karikot niin elämässä kuin esimerkiksi opinnoissa, työpaikan valinnassa, tavoitteiden saavuttamismenetelmissä, suhteiden hankinnassa ja niin edelleen.

Välttämättä kaikkien ei ole lainkaan hyvä kokea samaa kuin itse olen kokenut, joten yritän hyödyntää haastattelemieni yhdeksän henkilön neuvoja omiin kokemuksiinsa ja tietoihinsa perustuen. Tosin vastoinkäymiset opettavat. Minulle ne ovat opettaneet sellaista, mitä en uskoisi tapahtuvan. Huonon johtajuuden pohtimisen lopullinen tavoite on tietenkin hyvän johtajuuden ymmärtäminen.

Mitä olen lopulta siitä saanut

Kolikon hämärän puolen näkeminen ja kokeminen on ollut äärimmäisen oleellista kehitykselleni. Varsinkin sen kokeminen (eikä vain lukeminen tai kuuleminen) on auttanut eroon monista turhista peloista tai jännityksistä, joita olen havainnut olevan ihmisillä, jotka eivät ole vastaavaa kokeneet.

Moni pienikin asia saattaa tuntua hyvältä sen jälkeen, kun on kokenut jotain hieman rankempaa. Motivaatio syttyy helposti vielä useiden vuosien ja lukuisten haasteiden voittamisen jälkeen.

Parhaat kokemukseni ja esimerkkini johtajista sain kamppailulajien valmentajilta, jotka väsymättömällä työllään pystyivät kehittämään hyvinkin erilaisia harjoittelijoita ja saivat aikaan huikeita yhteishengen kohotuksia ja tuloksia esimerkiksi kilpailumenestyksenä sekä erityisesti henkilökohtaisen kasvun puolella.

Armeijassa johtajien reaktiot olivat hyvin arvattavissa ja tämä toi turvallisen olon.

Kuitenkin eniten oikeaa oppia olen saanut itse johtamalla ja tapaamalla erityisesti suuren yrityksen tärkeämmillä paikoilla toimivia johtajia, jotka kaikki ovat olleet mielestäni huikean hyviä. Erityisesti olen saanut nauttia heidän taitavasta motivoinnista, haastamisesta, ohjauksesta (jota ei aina edes koe ohjaukseksi), sparrauksesta ja sitouttamisesta.

Tapasin vuonna 2000 Jack Welschin San Fransiscossa. Hän sattui istumaan erään tapahtuman illallisella vastapäätäni. Muut osallistujat tilasivat hienoja ruokia, yrittäen ääntää ne ranskaksi, mutta Jack tilasi hienossa ravintolassa hampurilaisen. Jälkeenpäin ajattelin, että miten pienellä eleellä hän pysti rikkomaan jään ja saamaan nopeasti aikaan mielenkiintoiset keskustelut.

Jack Welsch kertoi  ”six sigman” pohjaksi keksineensä kilpailuttaa kolmea organisaatiotaan toisiaan vastaan niin, että hän lopetti aina heikoimman ja otti sen tilalle joko vahvan varman haastamaan kaksi paremmin selvinnyttä tai kokeili villiä hevosta, josko siitä olisi uudeksi veturiksi. GE kieltämättä pärjäsi hyvin, joten verrattuna nykypäivään Jackin tyylissä on ollut hyvätkin puolensa. Tietysti hänen aikaansaannoksiinsa on vaikuttanut muutkin tekijät kuin vain kilpailuttava johtamistyyli.

Mitä korkeampien johtajien kanssa olen ollut tekemisissä, sitä hienompia esimerkkejä he ovat olleet, joten varmasti seula ja esimerkiksi menestyvän yrityksen haasteet ovat vaikuttaneet siihen, millaiset johtajat tehtäviin ovat valikoituneet.

Koti ja työ

Lasten opastaminen, koiran kouluttaminen, päätös yhteisestä lomamatkasta tai mitä tänään syödään? Kotona on monenlaisia johtamistilanteita. Me miehet luulemme olevamme johtajia, vaikka sehän tiedetään miten päin naiset meitä pyörittävät tai – vielä älykkäämmin – saavat meidät tuntemaan olevamme päätöksien tekijöitä.

Pienet lapset tarvitsevat esimerkkiä ja ohjausta. Olemmeko miettineet, mitä kaikkea asennamme heidän mieliinsä ja miten se tulee vaikuttamaan heidän käyttäytymiseensä ja mielikuviinsa roolimalleista: isästä, äidistä, johtajasta tai auktoriteetista.

Pienet lapset saavat meistä uusia piirteitä esiin. Joitakin en ollut miehenä ehkä vaimossanikaan huomannut.

Esimerkiksi mikä ihme muuttaa äidin pitkäpinnaiseksi, kaiken kestäväksi ja ymmärtäväksi auktoriteetiksi ja hoivaavaksi turvaksi lapsilleen? Miksi ihmeessä emme saa töissä alaisiamme viihtymään ja työkavereita tekemään asioita hyvällä mielellä ja luonnostaan aivan kuten äiti saa lapsensa viihtymään erilaisilla virikkeillä ja keksimällä tekemistä vaikka paperin palasesta. Entäpä toisin päin: pieni tyttö hymyillessään silmät sirrissä pienen puklun jälkeen kun masuun ei enää satu, saa äidin korjaamaan jäljet ja vastaamaan hymyyn ja nauramaan hassulle ilmeelle; saati pojan taputtaessa käsiään yhteen näyttäen tietämättömältä, vaikka kukkaruukku kaatui juuri lattialle, mutta äiti tarttuu rikkalapioon ja korjaa jäljet ja tyyntyy katsoessaan pojan sinisiä nauravia silmiä.

Ah, miten tehokasta: tartumme välittömästi toimeen, korjaamme tilanteen ja usein tämän jälkeen nauramme yhdessä koko asialle.

Mihin oikein unohdamme nämä kyvyt kun menemme töihin?

Jarkko Hämäläinen

Kirjoittaja Jarkko Hämäläinen on työskennellyt useassa kansainvälisessä yrityksessä tehostaen IT-toimintoja ja rakentaen uutta businesta. Nokian Online Sales B2C –hankkeen Business Program Managerina toiminut Hämäläinen keskittyy nyt Retailin sekä Consumer Insightin kehittämiseen. Syksyisin kanalinnut vievät miehen erämaihin, mutta suurimpana saavutuksenaan hän pitää kahta poikaansa.

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€