Johtaja pettymysten ja menetysten käsittelijänä

Epävarmuus, pelot, pettymykset ja menetykset sitovat ihmisen psyykkistä energiaa. Niinpä johtajien ja esimiesten suuri johtajuushaaste on omien ja johdettavien turhaumien sietokyky ja käsittely. Tämä on oleellinen tekijä arvioitaessa hänen kyvykkyyttään esimiehenä. Johtaja on kuin kompostori: saadessaan jätökset päällensä osaako hän palauttaa ne takaisin lannoitteena?

17 vuoden kokemukseni yritysten johdon ja esimiesten sekä 9 vuoden kokemukseni seurakuntien pastoreiden henkilöjohtajuuden valmentajana ja työnohjaajana on konkreettisella tavalla tuonut esiin yhden johtajan haasteellisimmista todellisuuksista.

Miten johtajana käsittelet omia sekä johdettaviesi pettymyksiä ja menetyksiä siten, että säilytät oman psyykkisen toimivuutesi?

Kuten ihmisen fyysiset voimavarat ovat rajalliset, niin ovat myös hänen psyykkiset voimavaransakin. Työelämässä yksilön psyykkisiä voimavaroja sitovat usein kiireen tuomat sivuvaikutukset: ahdistuneisuus, ihmissuhdeongelmat, epävarmuus, pelot ja turhaumat. Näiden tekijöiden seurauksena ihmisen ajatteluun, muistamiseen, itsensä ja ympäristön havainointiin tarvittava vapaa psyykkinen energia voi jäädä hyvin vähäiseksi. Tällöin ihmisen psyykkinen toimivuus voi huomattavasti heiketä.

Työelämässä yksilön psyykkinen toimivuus ilmenee hänen kyvyssään tehdä työtä, oppia uutta sekä luoda ja ylläpitää työtoveri- ja asiakassuhteita.

Kirjassaan Esimiehen arkipsykologiaa edesmennyt psykiatri ja työyhteisökonsultti Pekka Salmimies kuvaa ihmisen psyykkiseen toimivuuteen vaikuttavia tekijöitä seuraavan yhtälön avulla:

Turvallisuuden tunne on jokaiselle ihmiselle tärkeää, koska pelot sitovat tehokkaasti ihmisen psyykkistä energiaa.

Havainnoidesssamme nykyistä työelämää ei ole vaikeaa huomata jo pelkästään tietotekniikan tuomia suuria työelämän muutoksia. On futurologeja, jotka arvioivat näitä ihmisten toiminta- ja elämäntapoihin kohdistuvia muutoksia mittasuhteiltaan vähintään yhtä suuriksi kuin 150 vuoden aikajaksolle ajoittuvaa länsimaisen teollisen vallankumuoksen tuomaa muutosta verrattuna teollista aikakautta edeltävään agraariyhteiskuntaan.

Tuolloin isät ja pojat lähtivät kotitiloiltaan työhön tehtaisiin.

Tänään työyhteisöissä turvallisuuden tunne ei rakennu perinteisiin turvallisuutta tuottaviin rakenteisiin, kuten työpaikkojen pysyvyyteen, tarkkoihin tehtäväkuvauksiin, ikälisiin, työvuosiin perustuvaan urakehitykseen ja pomokulttuuriin.

Yksikään johtaja ei enää voi taata työtekijöilleen pysyviä työpaikkoja.

Työnteko onkin muuttunut usein projektiluonteiseksi. Nyt johtajan ja työntekijän työsuhdeturva perustuu ensisijaisesti hänen omaan osaamiseensa ja sen jatkuvaan kehittämiseen. Lisäksi työyhteisöjen turvallisuuteen vaikuttavat rakenteet ovat muuttuneet selvästi aikaisempaa abstraktimmiksi. Tärkeitä turvallisuusrakenteita ovat arvot, visiot, strategiat, menestys- ja laatutekijät sekä tiimit. Pomottelun sijaan johtajuuden tulee rakentua asiantuntemukseen, toimiviin ihmissuhteisiin ja taitavaan vuorovaikutukseen.

Kenen onkaan oltava taitava myyjä? Jos johtaja ei saa viestilleen henkilöstönsä hyväksyntää, häneltä loppuvat ”asiakkaat” nopeasti.

Johtajan tehtävä on omalla persoonallaan ja käyttäytymisellään tuottaa työyhteisöönsä asioita, jotka ruokkivat johdettavien turvallisuuden tunnetta ja tyydytystä tuottavia tekijöitä. Johtajan on omaksuttava hyve-etiikka ja osoitettava omalla esimerkillään olevansa hyvejohtaja, jotta aitoa luottamuksen ja turvallisuuden tunnetta voidaan kokea työyhteisössä.

Mielihyvä ja mielipaha asuvat hyvin vahvasti ihmissuhteissamme. Siksi on huomionarvista, että työyhteisössä jokaisella on myös itse mahdollisuus vaikuttaa omaan ja työyhteisönsä tyydytysten määrään ja laatuun.

Tiedetään, että tunteet usein syntyvät nopeasti ja häipyvät nopeasti. Mieliala sensijaan on jo pidempiaikainen taipumus tuntea tiettyä tunnetta yhä uudestaan. Hyväntuulinen ihminen kokee herkemmin ilon ja tyytyväisyyden tunteita.

Työyhteisöissä pysyvät taipumukset erilaisten tunteiden kokemiseen ja ilmaisemiseen kertovat paljon työyhteisön luonteen piirteistä – kulttuurista. Työyhteisön avoimuus kertoo merkittävällä tavalla työyhteisössä vallitsevasta turvallisuuden tunteesta. Avoimuus ja hyvejohtajuus ovat perustavaa laatua olevia keinoja vaikuttaa myönteisellä tavalla omaan ja koko työyhteisön turvallisuuden tunteeseen, ihmissuhteisiin, mielialaan ja kulttuuriin.

Elävässä elämä ei ole koskaan vain turvallisuutta ja tyydytyksiä. Oikeaan elämään sisältyy väistämättä turhautumia. Epävarmuus, pelot ja erityisesti pettymykset ja menetykset sitovat ihmisen psyykkistä energiaa. Niinpä johtajien ja esimiesten suurimmiksi johtajuushaasteeksi työelämässä muodostuvat omien ja johdettavien turhaumien sietokyky ja käsittely.

Se, millainen on johtajan epävarmuuden ja turhautumien sietokyky, on hyvin oleellinen tekijä arvioitaessa hänen psyykkistä toimivuuttaan ja menestymisen mahdollisuutta esimiehenä.

Johtaja joutuu kokemaan ahdistusta ja surua ei vain omista turhaumistaan, vaan myös johdettaviensa menetyksistä ja pettymyksistä. Ilman tätä transferenssia (tunteensiirtoa), johtaja ei aidosti kohtaa ahdistunutta johdettavaansa. Johtajan ei kuitenkaan tule kokea johdettavansa ahdistusta siten, että hän menettää omaa psyykkistä toimivuuttaan.

Johtajan tulee kyetä olemaan vaativissa johtamistilanteissa kuin kompostori. Saadessaan jätökset päällensä johtajan tulee kyetä antaamaan ne takaisin lannoitteena.

Siksi johtajan on kyettävä olemaan vaikeissa tilanteissa assosiatiivinen sekä dissosiatiivinen eli näkemään tilanne ”akvaarion” sisältä käsin ja samalla tarkastella tilannetta ”akvaarion” ulkopuolelta.

Millaiseksi johtajan kommunikaatio vaativassa johtamistilanteessa tulisi rakentua? Toimivan kommunikoinnin rakennetta vaativissa johtamistilenteissa voisi kuvata seuraavasti.

  1. Vastaanottovaihe. Sisältää vastaanottamista, kuuntelua, ennakkoluulottomuutta pyrkimättä vaikuttamaan johdettavaan. Johtajan tulee raivata tilanteelle aikaa ja tilaa omassa mielessään, jotta hän voi aidosti kuulla, mitä toinen haluaa hänelle kertoa.
  2. Keskittymis- ja tunnistamisvaihe. Sisältää vastaanotetun aineiston käsittelyä johtajan mielessä. Mitä johdettava kaikella kertomallaan haluaa sanoa? Mitä kerrotut asiat hänelle merkitsevät? Mistä tässä tilanteessa onkaan oikeasti kyse? Mitä tarinasta mahtaa puuttua tai on jäänyt piiloon? Tavoitteena on löytää yhteisymmärrys sille, mihin keskustelussa tulisi jatkossa keskittyä.
  3. Prosessointivaihe. Tässä vaiheessa on tärkeää löytä tuoreita näkökulmia asian tarkastelulle, jotta asia tulee tarkasteltua riittävän monipuolisesti. Samalla keskustelijoille voi avautua asian suhteen aivan uusia merkityksiä ja oivalluksia.
  4. Kypsyttelyvaihe. On asioiden mielessä pitämistä/kantamista ja kypsyttelyä siinä mielessä, että johdettava kykenisi vastaanottamaan johtajan palauttamisen. Tilanne on kuin ruuan kypsyttelyä. Kukaan ei halua syödä ruokaa raakana, mutta ei myöskään ylikypsänä. Milloin johdettava on valmis vastaanottamaan palautuksen? Tämä vaatii herkkyyttä tunnistaa hänen mielentilaansa.
  5. Takaisin palauttaminen. Sisältää ongelman, pettymyksen/menetyksen palauttamista johdettavalle käsitellyssä muodossa – ”lannoitteena”. Taitava keskustelu avaa johdettavalle mahdollisuuden vastaanottaa johtajan palautus siten, että hän kykenee siitä oppimaan ja kasvamaan ihmisenä. Johtajan tulisi tässä vaiheessa palauttaa johdettavalle kaikki se, mitä hän on saanut sellaisessa muodossa, jossa hän kykenee sen vastaanottamaan.

Näin johtaja samalla vapauttaa itsensä jatkamaan elämäänsä ikään kuin puhtaalta pöydältä omassa mielessään. Johtajan ei tarvitse näin ollen jäädä toisen asioiden kantajaksi, kun vastuu asiasta siirtyy takaisin johdettavalle, jolle se kuuluukin.

Teuvo Toivanen

Teuvo Toivanen oli Lääketehdas Orionin Oyj:n palveluksessa markkinoinnissa 15 vuotta ja Mercuri International Oy:n seniorikonsulttina ja työnohjaajana 17 vuotta. Nyt eläkeläisenä hän on toiminut Iso Kirja -opiston johtajuuskouluttajana 11 vuotta ja pastoreiden työnohjaajana, sekä Työturvallisuuskeskuksen auktorisoimana Työhyvinvointikorttikouluttajana. Hänellä on vaimo (aviossa 40 vuotta) ja neljä aikuista tytärtä. Teuvo pitää haasteenaan ihmiseksi kasvamista, sillä ihmiseksi ei vain synnytä, vaan myös kasvetaan. ”Hedelmistään puukin tunnetaan.”

 
  • Juha Mertanen

    Kiitos Teuvo hienosta kirjoituksesta.

    Uusien esimiesten pomona toimiessa huomaa, että luovuutta ja tunneälyä tarvitaan esimiesasemassa. Toisten tunteiden kohtaaminen ja asioiden katsominen uudesta näkökulmasta ei ole aina helppoa. Tämän vuoksi uudet esimiehet tarvitsevat tukea keskusteluihin alaisten kanssa.

    Rohkaisen uusia esimiehiä kehittämään omia taitojaan kohdata ihmisiä, turhaumia ja vaikeita tilanteita. Ihmisten kohtaaminen, rakentava keskustelu, uusien näkökulmien avaaminen ja reflektioon kannustaminen auttavat ratkaisemaan ongelmia. Samalla reseptillä voit myös ennaltaehkäistä ongelmien syntymistä.

    Useimmille esimiehille vaikeinta on kolumnin listan kohta 3 (prosessointivaihe). Esimiehet ymmärtävät ongelmia ja niiden syitä hyvin eri näkökulmista. Useat esimiehet tarkastelevat tilannetta vain yhdestä näkökulmasta, vaikka asiaan on monta tärkeää näkökulmaa:

    – Mitä on tapahtunut?
    – Miten ihminen on käyttäytynyt? Onko siihen oikeutusta?
    – Miten tähän tilanteeseen on päädytty?
    – Miten asia on yrityksen tai työprosessien näkökulmasta?
    – Miltä tunteita tilanne herättää sinussa tai muissa?
    – Miksi ihminen on käyttäytynyt tietyllä tavalla?
    – Miksi tilanne herättää tiettyjä tunteita?

    Ongelmien syiden sanominen ääneen ja tilanteen tunnustaminen vapauttaa usein keskustelua. Näin ongelmat saavat muodon, kun sitä ennen ne olivat ahdistava kimppu ajatuksia ihmisen sisällä.

    Useiden näkökulmien ymmärtäminen vaatii kuitenkin tietoista harjoittelua. Mieti omaa toimintaasi vaikeissa tilanteissa. Mitä turheutuneempi olet, sitä vaikeampi on löytää uusia ratkaisuja. Esimies voi auttaa löytämään ratkaisuja, koska esimies voi tarkastella tilannetta tuorein silmin. Ongelmasta kertova ihminen on jo käynyt läpi mahdolliset ratkaisut ja on jo miettimässä tilanteen seurauksia.

    Uudet esimiehet kompastuvat kuitenkin usein keskusteluissa perusasioihin. Esimies loukkaantuu alaisen työyhteisöä, johtamista tai prosesseja koskevasta kritiikistä. Poista itsesi tilanteesta ja tunnusta aina asiat niinkuin ne ovat. Kerro myös alaiselle syyt miten tilanteeseen on tultu.

    Asioiden tunnustaminen poistaa turhaumia, luo luottamuta ja rakentaa yhteistä näkemystä. Ainakin tästä ollaan samaa mieltä!

    Toinen kompastuskivi on esimiehen haluttomuus pohtia alaisten ongelmia. Onko edes esimiehen velvollisuus ratkaista ihmisten ongelmia? Esimies ei ole terapeutti, mutta (o)saavatko enää vain terapeutit ratkaista ihmisten ongelmia?

    Asiaa kannattaa lähestyä omien johtamistavoitteidesi näkökulmasta. Ihmisten ongelmat ovat todellisia ja ne aiheuttavat ongelmia työyhteisöön. Avoin ja rakentava keskustelu tarjoaa ainutlaatuisen tavan ratkaista työyhteisön ongelmia. Näin työyhteisö toimii jatkossa paremmin.

    Mikäli esimies ei kuitenkaan halua tai osaa ratkoa toisten ongelmia, esimiestä ei voi tänän pakottaa. Esimiehelle kannattaa kuitenkin tarjota mahdollisuutta saada tukea omien (!) ja alaisten turhaumien ratkaisemiseen. Työkalut ovat molempiin samat.

    Esimiehen ja alaisen ongelmanratkaisu- ja kommunikaatiotaitojen kehittyminen vaatii aikaa. Usein ensimmäisen vuoden aikana kohdataan vaikeusia ja vastarintaa. Toisen vuoden aikana näkee jo todellisia onnistumisia.

    Onnistumiset kannustavat ihmistä eteenpäin ja valavat luottamusta, että asiat menevät jatkossakin oikeaan suntaan.

  • Pingback: Avaimia kasvuun | Tuomiopäiväntytön ilmiötuotokset()

  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€