Johtamisen suuria ja pieniä asioita

Organisaatiot ovat ennakoimattomuuden ja monimutkaisuuden keskellä. Monimutkaisuutta voi torjua ja tehdä tehokkaan oloisia ja suoraviivaisia ratkaisuja. Toinen vaihtoehto vaikuttaa tehottomammalta: johtaja kutsuu muita monimutkaisuuden äärelle.

Lukuisat ja keskenään kilpailevat johtamisopit pelkistävät helposti arjen monimuotoisuutta ja nostavat esiin vain joitakin johtamisen puolia. Vastapainona valmiita ratkaisuja tarjoaville johtamisopeille voisi olla organisaatiokonsultti Harri Hyypän toteamus: johtajan ensisijainen ja luovuttamaton tehtävä on ajatella.

Johtamisajattelu voi perustua vain näkemykseen organisaatiosta. Tarvitaan samanaikaista johtamis- ja organisaatioajattelua. Mitä ajattelemme organisaation olevan ja millaisilla sanoilla organisaatiosta puhutaan? Millaisia haasteita kohtaamme toimiessamme ihanteittemme mukaisesti?

Yksi johtamisen ja johtamisajattelun näkökulma on suhtautuminen monimutkaisuuteen. Monimutkaisuus tarkoittaa muun muassa sitä, että monet hyvin tarkoituksin tehdyt ja tehokkaan tuntuiset ratkaisut tuottavat ristiriitaisia tuloksia. Havukka-ahon ajattelijan sanoin asiat ”vain huvikseen” tapahtuvat aivan päinvastoin kuin on suunniteltu.

Voidaan toki estää samojen virheiden toistuminen, ja huonoja tuloksia tuottaneista hankkeista voidaan ottaa oppia – jos niiden historiaa tunnetaan riittävästi. Harvoin kuitenkaan on tarjolla kokonaista ja objektiivista historiaa, vaan erilaisia tiedon murusia ja vastakkaisia tulkintoja.

Monimutkaisuuteen voidaan organisaatioissa suhtautua kahdella tavalla: se voidaan torjua ja pyrkiä nopeisiin, tehokkaisiin ja suoraviivaisiin ratkaisuihin, syiden ja vaikutusten tiukkaa logiikkaa noudattaen. Toinen, vähemmän tehokkaalta näyttävä vaihtoehto on toimenpiteiden viivyttäminen ja esiin nousevien mahdollisuuksien kuunteleminen. Onko ratkaisun suhde ongelmaan yhtä suoraviivainen kuin avaimen suhde lukkoon?

Viivytyksen tarkoitus ei ole leppoistaminen, paapoilu tai muu jahkailu, vaan tilan antaminen. Tällaisessa tilassa – oppimisen tilassa – monimutkaisten asioiden eri puolia kenties saadaan näkyviin ja esitetään uudenlaisia kysymyksiä. Tärkeät asiat ovat usein näkymättömissä, koska ne ovat jokapäiväi­siä ja aina silmiemme edessä.

Lähtökohtana olevan ongelman uudelleen ajattelu voi viedä kohti ratkaisua paremmin kuin ongelman näkeminen annettuna ja vain yhdellä tavalla tulkittavana. Nykyisin puhutaan paljon mukavuusalueen ulkopuolelle menemisestä, mutta sinne ei hypätä noin vain, vaan uuteen tilaan voi siirtyä vasta kun uutta tilaa on yhdessä ensin luotu.

Kutsu monimutkaisuuden äärelle

Johtaminen rakentuu suhteissa ja rakentaa suhteita. Työelämän yhteisöllisyys on parhaimmillaan koko työyhteisön oppimisprosessi. Tieto ja tietäminen rakentuvat vuorovaikutuksessa, eikä tietämistä voi viime kädessä hallinnoida tai mitata, vaikka ”knowledge management” kuulostaakin komealta.

Yhteiseen oppimiseen kutsuva johtaja tekee näyttävien sankaritekojen sijasta pieniä asioita: varmistaa päivittäin hyviä oppimistiloja, ryhmäprosessien toimivuutta ja aikaresurssien riittävyyttä sekä puolustaa työntekijöitä liialta kontrollilta tai sellaista vaativilta muilta johtajilta. Kontrollifantasioiden sijasta johtaja kutsuu työntekijöitä asioiden monimutkaisuuden äärelle, auttaa heitä saamaan saavutuksiaan näkyviksi ja kertoo heille, mitä he ovat saavuttaneet.

Kun organisaatiot ja niiden toiminnan kohde muuttuvat monimuotoisemmiksi ja moniäänisemmiksi, tulee tilausta monimutkaisuutta tunnistavalle johtamisajattelulle. Pohdimme työyhteisökehittäjä Tuula Kianderin kanssa pian ilmestyvässä artikkelissa johtajuuden painopisteen siirtymää sankariteoista kutsuvaan johtajuuteen ja ”pieniin” asioihin. Väitämme, että kiinnittämällä huomiota pieniin asioihin muistamme monimutkaisuuden paremmin.

Suuret asiat merkitsevät lintuperspektiiviä organisaatioon ja mahdollisimman nopeaa toimintaa, pyrkimystä tehokkuuteen yleispätevän tiedon avulla. Pienet asiat sitä vastoin merkitsevät ymmärryksen rakentamista ja sen havainnointia, mitä organisaatiossa ja vuorovaikutuksessa tapahtuu joka päivä.

Suurien ongelmien maailma on suoraviivaisten syy–seuraus-suhteiden ja tehokkaan ongelmanratkaisun maailma, mutta samalla myös uuvuttava niukkuuden ja nollasummapelin maailma. Toivo kiinnitetään johtajaan, hänen ehkä odotetaan olevaan myyttinen sankarijohtaja, tai johtaja uskoo, että häneltä odotetaan tällaista.

Joko–tai vai sekä–että?

Jaettu johtajuus on sankarijohtamisen yksi vastakohta. Jaettu johtajuus ei ole konsensuksen tavoittelua vaan ristiriitojen ja moniäänisyyden tunnustamista. Johtajuuden ei kuitenkaan tarvitse olla joko jaettua tai ei-jaettua.

Johtamisopeille tavanomaisesta joko–tai-ajattelusta voitaisiin siirtyä sekä–että-ajatteluun: sekä yksin että yhdessä, sekä vaativasti että vapaat kädet antaen, sekä lähellä että etäällä, sekä työyhteisöön kuuluvana että sen ulkopuolella. Organisaatiota kuuntelemalla ja olemalla mukana vuorovaikutuksessa voi ehkä tunnistaa oikean hetken, ikään kuin rytmin, erilaisille johtamisen tavoille.

Ei uutta auringon alla. Seitsemännellä vuosisadalla ennen ajanlaskun alkua eläneeltä kreikkalaisrunoilija Arkhilokhok­selta on säilynyt säe:

Kettu tietää monta asiaa, mutta siili tietää yhden suuren asian.

Organi­saatioissa tämä voisi tarkoittaa, että siili uskoo yhteen suureen johtoajatukseen hyvin toimivasta organisaatiosta ja soveltaa aja­tusta eri yhteyksiin. Kettu saat­taisi pikemminkin havainnoida organisaation moniaikaisuutta ja -äänisyyttä, jolloin silmien eteen ei näyttäydy yhtä suurta vaan monta pientä kysymisen ja rat­kaisun tapaa.

Organisaatio luodaan vuorovaikutustilanteissa joka hetki. Yksilöä ja yhteisöä, työntekijää ja työyhteisöä ei voi tällöin erottaa, vaan kumpikin on uppoutunut toiseen ja kummankin identiteetti muovaa toistaan. Puheella ja vuorovaikutuksella luodaan edellytyksiä luoville ratkaisuille, tai sitten rajoitetaan niitä ja toistetaan vanhaa.

Työlle annetaan merkityksiä arjen nopeissa ja ohimenevissä vuoropuheluissa. Vuorovaikutus on aina avointa erilaisille tulkinnoille. Tavallisesta poikkeava tulkinta mahdollistaa toisin toimimisen.

Substantiivien sijasta on hyvä puhua verbein. Ei esimerkiksi kysytä, ”millainen työilmapiiri teillä on”, vaan: ”miten teette sen ilmapiirin joka teillä on”. Yleisluontoisen tiedon hankkimisen sijaan myös johtajan on hyvä hakeutua lähelle niitä vuoropuheluja, joissa ihmiset rakentavat arkeaan.

Suurten ja pienten asioiden etiikkaa

Mitä tämä voisi tarkoittaa organisaatioiden etiikan ja moraalin kannalta? Etiikka ja moraali rakentuvat ja tulevat todeksi suhteissa ja vuorovaikutuksessa, ei korvien välissä. Voidaan asettaa toistensa vastinpareiksi kaksi organisaatioissa tarpeellista etiikan lajia, yleispätevä oikeudenmukaisuuden etiikka ja toisaalta ”pienten asioiden” etiikka, vuorovaikutukseen kutsuva etiikka.

Kun organisaatioissa välttämätöntä oikeudenmukaisuuden etiikkaa ohjaa sitoutuminen velvollisuuteen, rehellisiin menettelytapoihin ja tasa-arvoon, vuorovaikutukseen kutsuvaa etiikkaa ohjaavat yleispätevien sääntöjen sijasta ainutkertaiset tilanteet ja toisen ottaminen huomioon.

Oikeudenmukaisuuden etiikassa ihmiset nähdään erillisinä yksilöinä. Moraalinen ongelma tarkoittaa tällöin konflikteja yksilöiden oikeuksien välillä. Näitä ratkotaan soveltamalla yleisiä yksilöiden oikeuksien periaatteita, kuten sanan- ja itseilmaisun vapaus tai tasapuolinen kohtelu.

Yhtä tarpeellinen organisaatioissa voi olla vuorovaikutukseen kutsuva etiikka. Se pohjaa käsitykseen suhteissa olon ensisijaisuudesta. Moraalin ja etiikan kantajana eivät toimi periaatteet, vaan ilmaisujen ja kanssakäymisen sävy. Kanssakäyminen paljastaa, miten osapuolet suhtautuvat toisiinsa ja yhteiseen tulevaisuuteensa. Hyvä kommunikaatio tekee ihmisille hyvää.

Kun epäoikeudenmukaisuus voi johtaa alistamiseen ja väkivaltaan, kutsumisen puute voi johtaa loukkaantumiseen ja hylätyksi tulemiseen.

Toisin kysymistä

Kun huomio kiinnittyy pieniin asioihin, kysymisen tapa muuttuu. Huomio kiinnittyy tekemiseen ja toimintaan sen sijasta, millaisia asiat tai kollegat ”ovat”. Alla on eri lähteistä kokoamiani kysymyksiä, joita johtaja tai työntekijä voi kysyä itseltään tai kollegoiltaan:

  1. Mitä jaetaan kun jaetaan johtajuutta?
  2. Miten johtajuus tai kollegasuhde tehdään?
  3. Millaista on päivittäin toimia johtajana/työntekijänä?
  4. Mitä hetki hetkeltä tapahtuu, kun jokin toivottava asia ilmaantuu johtajuuteen tai puuttuu siitä?
  5. Miten te teette/me teemme nykyisen työilmapiirin?
  6. Miten johtaja/esimies vaikuttaa ihmisiin ja vuorovaikutukseen, ja miten hän kutsuu muita uudistavaan ja arvostavaan dialogiin?
  7. Mitä itse teemme tässä suhteessa, mitä suhde tekee meille, mitä sen jälkeen itse teemme?
  8. Mitä pitäisi tapahtua, jotta tästä (palaverista tms.) olisi hyötyä?
  9. Miten voisin tässä tilanteessa toimia, jotta päästäisiin hyvään lopputulokseen?
  10. Mikä on pienin mahdollinen tapa muuttaa asetelmia, varsinkin omaa toimintaa, jotta vuorovaikutus rakentuisi eri tavoin kuin tähän asti?
  11. Jos teen tietyn asian, mihin/keihin se vaikuttaa ja miten?
  12. Minkälaisia keskusteluja (strategiasta, ajankohtaisesta muutoksesta tms.) on syytä käydä ja missä? Keiden on hyödyllistä olla niissä mukana?
  13. Mitä arvostat eniten tässä organisaatiossa ja mikä antaa elinvoimaa? Mikä on sinulle muutenkin arvokasta?
  14. Miten organisaatiota voi muuttaa siten, että sinulle arvokkaat asiat pysyvät?
Ja lopuksi kysymys, joka rakentaa päivittäistä arvostavaa vuorovaikutusta:
Kuinka puhun niin, että toisessa syntyy halu kuunnella, ja kuinka kuuntelen niin, että toisessa syntyy halu puhua?

Arvostusta arvioinnin sijaan

Enemmistö suomalaisista työntekijöistä toimii työryhmässä tai tiimissä, mutta organisaatioissa heidän työpanostaan arvioidaan useimmiten yksilöllisesti. Tämä ristiriita on yhtä outo kuin sitkeäkin. Yksilöllisen arvioinnin kohde ei tule kuulluksi eikä muutenkaan koe arvostusta, vaan hän on kuin hyönteinen mikroskoopin lasilla.

Suhteissa olosta jo kauan puhunut amerikkalaisprofessori Kenneth J. Gergen muistuttaa, että myös onnistuminen ja epäonnistuminen tapahtuvat suhteissa, ihmisten välillä ja välissä. Yksilöön kohdistuvan jatkuvan mittaamisen ja arvioinnin sijasta voisi olla tilausta arvostavalle keskustelulle siitä, mikä työssä ja vuorovaikutuksessa toimii jo nyt hyvin.

PS. Lukuisten kollegoiden kanssa käytyjen keskustelujen lisäksi seuraavat teokset olivat kirjoituksen inspiraation lähteenä:

  • Gergen, K. 2009. Relational being: Beyond self and community. Oxford: Oxford University Press.
  • Haslebo, G. & Haslebo, M.L. 2012. Practicing relational ethics in organizations. Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publications.
  • Hyyppä, H. 2009. Aika ja johtajuus: Ajatuksia muuttuvasta johtajuudesta. Osviitta 2/10.
  • Kiander, T. & Onnismaa, J. 2011. Mahdolliset ja mahdottomat rajat. Osa I: Osviitta 1/11 ja osa II: Osviitta 2/11.
  • Onnismaa, J. & Kiander, T. (tulossa 2012). Johtamisen tilat: Yksilöllistävää ja suhteissa olevaa johtamista. Teoksessa K. Mäki ja T. Palonen, (toim.). Johtamisen tilat ja paikat. Aikuiskasvatuksen 50. vuosikirja. Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura.
  • Peat, F.D. 2008. Gentle action: Bringing creative change to a turbulent world. Pari: Pari Publishing.
  • Puutio, R. 2009. Hidden agendas: Situational tasks, discursive strategies and institutional practices in process consultation. Jyväskylä: Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 369.
  • Riikonen E. & Makkonen M. 2005. Hyvinvointi ja runsauden kieli. Teoksessa R. Hämäläinen & E. Saarinen (toim.), Systeemiäly 2005. Systems Analysis Laboratory Research Reports B25, 245-261.
  • Pyhäjoki, J. 2012. Koulutusmateriaali HY/Palmenian työnohjaajakoulutuksessa. THL.
  • Totro, T. 2010. Matkalla vallan strategiasta vallattomaan. Teoksessa M. Tensing & T. Totro (toim.) Vallaton strategia: Puheenvuoroja strategisesta toisinymmärtämisestä. Oulu: Metanoia instituutti ja Organisaatiodynamiikka FINOD ry.
  • Wheatley, M. & Frieze, D. 2011. From hero to host. Resurgence Magazine 264, 14-17.
Jussi Onnismaa

Jussi Onnismaa on työnohjaaja ja työnohjaajien kouluttaja, joka työskentelee Helsingin yliopiston Palmeniassa ja Kehityspiikki Oy:ssa. Häntä kiinnostaa työnohjauksen lisäksi dialogisuus, sosiaalinen muisti ja organisaatioihin liittyvät asiat ylipäätään. Vapaa-aikana hän on siirtolapuutarhuri.

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€