Liikkeenjohto ja soturin tie (bushido) osa 8: Lojaalisuus

Artikkelisarja japanilaisten samuraiden moraalikoodistosta ja sen ilmenemismuodoista nykyaikaisessa liikkeenjohtamisessa päättyy bushidon seitsemänteen ja viimeiseen hyveeseen ”lojaalisuus”.

Samuraille lojaalisuus oli kaikkien muiden hyveiden perusta. Tämä hyve käsitteli lojaalisuuden tuntoa kaikissa tehtävissä, omistautumista ja antaumusta. Se tarkoitti sitä, että samurai oli vastuussa sanomisistaan ja tekemisistään, sekä oli omistautunut velvollisuuksiaan kohtaan kaikissa olosuhteissa.

Lojaalisuus oli tapa ilmaista soturin kunniaa omistautumalla isäntänsä palvelemiseen. Soturin tien koodistossa lojaalisuus arvostettiin korkeimmalle, jopa soturin omaa henkilökohtaisen kunnian yli. Samuraille hänen omistautumisensa isäntäänsä kohtaan oli hänen ylin saavutuksensa, ja siksi hänen lojaalisuutensa olikin ehdoton. Jos samurai häpäisi tai petti isäntänsä, hän epäonnistui tehtävässään ja menetti kunniansa.

Jos samurai tunsi, että hänen lojaalisuutensa isäntäänsä kohtaan oli ristiriidassa hänen omien periaatteittensa kanssa, hänen voimakkaan itsekontrollinsa oletettiin pitävän huolen siitä, että hän muistaisi velvollisuutensa. Jos oli olemassa ristiriita lojaalisuuden ja esimerkiksi kiintymyksen välillä omaa perheenjäsentä kohtaan, soturin tien periaate ei koskaan harhaantunut lojaalisuuden tieltä.

Pienet ja suuret asiat

Takuan Soho (1573-1645) oli aikansa kuuluisa zen-munkki ja kirjailija. Hän kirjoitti kuuluisaksi tulleessa essessään ”Esteetön mieli” miekkailumestari Yagyu Munenorille lojaalisuudesta seuraavasti:

Täydellinen lojaalisuus merkitsee sitä, että samurain tulee oikaista oma mielensä, harjoittaa kehonsa, ei erottaa ajatuksiaan edes hiuksen paksuuden vertaa isäntänsä asioista, eikä hylätä tai syyttää muita mistään asioista. Älä siis ole huolimaton päivittäisissä tekemisissäsi. Kotona ole hyvä aviomies, äläkä anna minkään tulla miehen ja vaimon välille, tee muodolliset asiat huolella ja oikein, älä pidä rakastajattaria, erota itsesi nautintojen polusta, ole ankara isä ja toimi kaikkialla Tien opetusten mukaisesti.

Lojaalisuus ymmärrettiin laajemmin myös velvollisuutena varautua kaikkeen mahdolliseen, voidakseen palvella isäntäänsä mahdollisimman hyvin. Tämä päti niin sotilaallisiin asioihin kuin henkilökohtaiseen elämään. Tsunetomo Yamamoto (1659-1719) kertoo kirjassaan Hagakure (Lehvistön peitossa) esimerkin, joka kuvaa tämän ajattelun ymmärrystä ja syvällisyyttä:

Lordi Naoshigella oli seinällään maksiimi, jossa luki: "Suuriarvoisiin asioihin tulee suhtautua kevyesti." Mestari Ishida Ittei (1628-1689), joka oli konfutselainen oppinut ja tutkija, komentoi välittömästi: "Pieniarvoisiin asioihin tulee suhtautua vakavasti."

Samurain mielessä ei tule olla enempää kuin kaksi tai kolme asiaa, joita voi kutsua suuriarvoisiksi. Jos nämä asiat on harkittu syvällisesti tavallisina aikoina, ne voidaan tällöin ymmärtää. Näiden asioiden miettiminen ja ymmärtäminen etukäteen ja niihin suhtauminen kevyesti kun ne tulevat eteen, on se mitä tällä tarkoitetaan. Johonkin eteentulevaan asiaan kevyesti suhtautuminen on vaikeaa, jos tähän ei ole valmistauduttu etukäteen ja tekemisiin liittyy siksi aina epävarmuutta.

Mutta jos perusta on luotu etukäteen, voi sanontaa "Suuriarvoisiin asioihin tulee suhtautua kevyesti" pitää oman toimintansa perustana.

Japanilaisten teollinen menestys – soturin tien ja lojaalisuuden ansiota?

Jos kysymme ihmisiltä  japanilasten ihmisten luonteenlaadusta, tulee lojaalisuus varmasti mieleen yhtenä ensimmäisenä. Joidenkin mielestä tämä lojaalisuus on lähes ”geneettistä”: se näyttäisi olevan istutettu syvälle japanilaisten kromosomeihin. Kaksi tyypillisintä esimerkkiä japanilaisten lojaalisuudesta ovat yleensä samurain lojaalisuus isäntäänsä kohtaan ja japanilaisen työntekijän lojaalisuus työnantajaansa ja yritystä kohtaan.

Mutta ovatko japanilaiset todella ”geneettisesti” lojaaleja ja mikä tärkeintä, siksi lojaalimpia kuin muut ihmiset? Ja jos näin on, onko tämä syynä suurten japanilaisten yritysten maailmanvalloituksen onnistumiseen?

Japanilasten johtamisopit ja teollinen menestys voidaan selittää ja ymmärtää osana suurempaa sosiaalista kokonaisuutta. Japanilaiset yritykset eivät ole olleet menestyksekkäitä, koska niillä olisi ollut jokin mystinen ominaisuus, jota kellään muulla ei ole. Eivätkä japanilaiset yritykset ole myöskään tehneet työntekijöistään moderneja samuraita. Japanilaiset yritykset ovat ainoastaan hyödyntäneet Japanin ainoan raaka-aineen – työvoiman – äärimmäisen tehokkaasti.

Japanissa kaikki tähtääkin sosiaalisen harmonian luomiseen ja sen voimistamiseen. Tokugawa-aikakauden uuskonfutselaisuuden ideaalisuus on edelleen elossa: vanhempien kunnioitus, ahkeruus ja säästäväisyys. Oli sitten kyse yritysten johtajistosta tai rivityöntekijöistä, japanilaiset yritykset saavat työntekijänsä ehdollistettuina tällaisille ihanteille.

Tietyt yritykset, kuten Toyota ja muut autoteollisuuden firmat, ovat tarjonneet aiemmin elinikäisiä työsuhteita, senioriteettijärjestelmiä ja aikaistettuja eläkejärjestelmiä. Kaikki nämä seikat on tarkoitettu varmistamaan työntekijöiden lojaalisuus ja korkeaa tuottavuus.

Kun tähän on lisätätty vielä muita kannustimia kuten edullinen asuminen, korkeatasoiset lomat, mahdollisuudet eri kulttuurien ja urheilun harrastamiselle, joustavat ja suhteellisen vapaat edustuskulujen käyttömahdollisuudet, ei voitane pitää ihmeellisenä, että japanilaiset yritykset ovat onnistuneet korkean tuottavuuden ja lojaalisuuden varmistamisessa niin hyvin.

On mielenkiintoista, että monet japanilaiset ja amerikkalaiset ovat sitä mieltä, että japanilaiset sosiaaliseen harmoniaan tähtäävät arvot liittyen yhteisöön, yhteistyöhön ja sovittelemiseen johtavat suurempaan tuottavuuteen kuin amerikkalainen järjestelmä, jossa arvostetaan yksityisyyttä, kilpailua sekä työnantajan ja työntekijöiden välistä tiukkaa työsuhdepolitiikkaa ammattiliittojen kautta.

Lojaalisuus nykyaikana

Vanhan samuraifilosofian mukaan lojaalisuutta pidettiin siis kaikkien hyveiden ”Äitinä”. Samuraiden mielestä ilman lojaalisuutta ei voinut olla mitään muutakaan hyvettä. Oli vaikea kuvitella, rehellisyyttä tai oikeamielisyyttä voisi olla ilman täydellistä lojaalisuutta isäntää kohtaan.

Mielestäni nykyisin sitoutuminen ja lojaalisuus ovat selvästi harvinaisempia ominaisuuksia kuin ennen. Työpaikkaa vaihdetaan useammin ja pienikin palkankorotus johtaa työpaikan vaihdokseen helposti. On selvää, että lomautukset, irtisanomiset, etujen leikkaamiset sekä eläke-etujen ja terveydenhuollon heikentyminen ovat osaltaan vaikuttaneet lojaalisuuden vähenemiseen.

Onko niin, että yritykset eivät pyri (osaa) sitouttaamaan työntekijöitään itseensä ja arvoihinsa riittävän voimakkaasti? Vai onko niin, että arvoja on kohdannut inflaatio, ja ihmiset siksi joutuvat etsimään niitä muualta?

Miten hyvejohtaja sitten tulkitsee ja toteuttaa lojaalisuutta omassa toiminnassaan? Usein (valitettavan usein) on niin, että johto joutuu olemaan lojaali yritystä kohtaan, vaikka yritys ei olisikaan lojaali työntekijöitä kohtaan. Tilanne on haastava. Tästä syystä lojaalisuus onkin vaikeimmin toteutettava hyve.

Kuitenkin hyvejohtajan tulisi harjoittaa lojaalisuutta kaikkia organisaation työntekijöitä kohtaan. Samoin osakkeenomistajien suhteen, kaikissa olosuhteissa. Niin kauan kuin palkka juoksee, on oltava lojaali yritystä kohtaan.

Lojaalisuus modernin liikkenjohtajan silmin

Hyvejohtajan kolme kulmakiveä oman organisaationsa johtamiseen lojaalisuuteen liittyen:

1. Lojaalisuus yritystä ja työntekijöitään kohtaan.

Tämä on ehdottomasti vaikein seikka lojaalisuuteen liittyen. Meillä kaikilla on ollut ammattitaidottomia ja muuten-ei-vain-niin miellyttäviä esimiehiä. Mitä sitten tehdä, jos on ristiriita hyvejohtajan oman näkemyksen ja yrityksen toimintapolitiikan välillä?

General Electricin entinen pääjohtaja Jack Welch antoi kirjassaan Voittajaksi hyvän neuvon eräälle kysyjälle, joka halusi tietää miten menetellä inhottavan esimiehen kanssa. Mielestäni samaa neuvoa voi hyvin noudattaa myös hyvejohtajamme pulmallisessa tilanteessakin. Jack Welch nimittäin sanoi (vapaasti käännettynä):

Jos ei todellakaan pysty tulemaan toimeen esimiehensä kanssa eikä pysty enää hyväksymään tilannetta, on silloin parempi lähteä. Ei ole järkevää yrittää nousta esimiestään vastaan koska siinä yleensä häviää aina. Jos sitä vastoin tilanne ei ole aivan niin paha, kannattaa panna entistä enemmän energiaa ja panosta omaan työhönsä saavuttaakseen vielä parempia tuloksia.

Tällöin sinulle avautuu kolme mahdollisuutta: 1) Oman esimiehesi esimiehet huomaavat työpanoksesi ja loistavat tuloksesi ja järjestävät sinulle ylennyksen. 2) Jos oma organisaatiosi ei tätä havaitse, todennäköisesti kuitenkin kilpailijanne niin tekevät ja saattavat tehdä sinulle houkuttelevan työtarjouksen. 3) Jos kilpailijanne eivät havaitse saavutuksiasi, aina valppaat head hunterit todennäköisesti ainakin niin tekevät ja järjestävät sinut toiseen, palkitsevampaan paikkaan alta aikayksikön.

2. Kun yrityksellä menee hyvin, tulee hyvejohtajan valmistautua vaikeisiin aikoihin ja liiketoimintariskeihin.

Itselle tästä tulee aina ensimmäisenä esimerkkinä mieleen amerikkalainen kenraali Norman Schwarzkopf ja vuoden 1991 Persianlahden sota. Kun Schwarzkopf oli nimitetty vuonna 1988 kenraaliksi ja Yhdysvaltain asevoimien sotatoimialueen päämajan (United States Central Command) komentajaksi, vastasi hän toiminnoista Lähi-idästä (pois lukien Israel, Itä-Afrikka ja Keski-Aasia). Schwarzkopf tekikin ensitöikseen yksityiskohtaisen suunnitelman Persianlahden alueella olevien öljylähteiden hypoteettisesta valtaamisesta Irakin toimesta.

Suunnitelmat olivat kullanarvoiset paria vuotta myöhemmin, kuten hyvin tiedämme.

Sun Tsu, muinainen kiinalainen kenraali ja sotilasstrategisti, ilmaisi saman asian seuraavasti: Kun maailma on rauhan tilassa, herrasmies pitää miekan vierellään.

Suomalaisten yritysjohtajien piirissä tätä seikkaa ei ole jostain syystä koettu tärkeänä, ainakaan vielä. Kun suomalaisilta ja virolaisilta rakennus- ja kiinteistöalan ylimmiltä johtajilta tiedusteltiin ennakoimisen tärkeyttä pro gradu –työssä vuonna 2008, suomalaisten johtajien keskiarvoksi tuli 2.8 ja virolaisten 3.9 (ihannearvon ollessa 5.0).

3. Huonoa käytöstä ei tule koskaan hyväksyä riippumatta siitä, millaisia tuloksia kyseinen henkilö tekee.

Lepsuiluun syyllistytään lähes kaikissa yrityksissä. Hyvät tuloksentekijät ovat totta kai arvokkaita, mutta jos käytös on huonoa ja epäeettistä, he eivät yleensä ole kovinkaan lojaaleja yritystä tai kollegoja kohtaan eivätkä ainakaan paranna yrityksen henkeä.

Mielenkiintoista jatkolukemista:

  • Sugar, Alan. What you see is what you get. Pan Books. 2011. Mielenkiintoinen omaelämänkertateos vaatimattomista oloista monimiljonääriksi nousseen lordi Sugarin elämästä ja johtamistyylistä.
  • Montana, Joe. The Winning Spirit. Random House 2005. Amerikkalaisen jalkapallon legendan mielenkiintoinen ja inspiroiva kirja kaikille, jotka haluavat kehittyä erinomaisiksi omalla alallaan.
  • Lama Ole Nydahl. The Way Things Are. Blue Dolphin. 1995. Kuuluisan timanttipolku-buddhalaisuuden tanskalaisen laman opetuksia.
  • Niccolo Machiavelli. The Prince. Penquin Classics. 2003. Vuonna 1513 ilmestynyt klassikko ja hallitsijoiden kontroversiaalinen ohjekirja.

Kirjoitussarjani Liikkeenjohdosta ja Bushidon seitsemästä hyveestä päättyy. Suuri kiitos kaikille lukijoille mielenkiinnosta artikkelisarjaa kohtaan sekä hienoista kommenteista! Terveisin, Tapio Falck.

Tapio Falck

Kirjoittaja Tapio Falck on liikkeenjohdon konsultti Buildnet Oy:ssä, joka on erikoistunut auttamaan yrityksiä Start up –vaiheen strategiassa. Hänellä on pitkä kokemus itämaisista kamppailulajeista ja organisaatioiden johtamisesta ja kehittämisestä eri kulttuureissa

 
  • Tommy Hellsten olohuoneessa
  • Hyvejohtajuuskoulutukset
  • Osta Hyvejohtajuus-kirja hintaan 19,90€