Johtajana organisaatioiden rakennustyömaalla

Eräässä tarinassa mies katsoi ystävänsä kanssa taloaan, joka oli määrä purkaa ja rakennuttaa uudelleen entistä ehommaksi. Paikalle saapui talon purkamista varten tilattu yritys, jonka työntekijät eivät vaikuttaneet ystävän silmiin kovin ammattitaitoisilta. Ystävän kerrotaan kysyneen: ”Luotatko näiden miesten varaan talosi uudelleenrakennuksen?” Tähän mies oli vastannut: ”Ehei. Tämä yritys vain purkaa nykyisen taloni.”

Tarinan mies halusi päästä nykyisestä talostaan eroon ja saada aikaan jotain uutta ja hienoa. Nykyisten rakenteiden purkamiseen mies oli kelpuuttanut hieman epäammattimaisemmalta vaikuttavan porukan, kun taas uuden rakentamiseen hän oli tilannut luotettavan ja varman joukon. 

Mies oli luottanut siihen, että halvemmalla saa nykyiset rakenteet kyllä murrettua, mutta uusien rakentaminen on haastavampaa. Oli sitten kyse taloista tai organisaation rakenteista, johtaminen vaatii välillä murroksen tekemistä. Uudistamista. Johtamisen kannalta on kuitenkin tärkeää ymmärtää jotain, mitä tarinan mies ei kenties ajatellut: On eri asia purkaa hallitusti kuin hajottaa päämäärättömästi. Jokainen, joka on katsellut purkutyömaata tietää, että purkukuulaa ei voi heiluttaa hallitsemattomasti.

Divide et impera. Kautta aikain hajottamista on käytetty hallitsemisen välineenä ja erityisesti valtaan pääsyn työkaluna. Organisaatioiden johtamisessa on helppo kritisoida olemassa olevia toimintoja ja rakenteita tuomatta kuitenkaan itse mitään korvaavaa ja konkreettista ehdotusta tilalle. Moderniin johtajuuteen tuleekin nykyään sisällyttää hajottamisen sijaan uudistamisen periaate, jossa nykyisiä asioita voi kritisoida, kunhan on mukana myös uudelleenrakentamisessa.

Joskus rakenteet vaativat totaalista räjäyttämistä, asioiden aloittamista puhtaalta pöydältä. Rakennustyömaalla purun jälkeen on tärkeää aloittaa hyvistä perustuksista. Paaluttamisen ääni on varmaan monelle tuttu. Organisaatioiden arvot, visio ja missio tulee olla kirkkaana mielessä, kun uudelleenrakentamista tehdään, jottei päädytä ojasta allikkoon. Kun pohjatyö on tehty, voidaan edetä kantaviin seiniin ja lopulta kattoon. 

Hajottaminen on helppoa. On helppo sanoa ikävästi, toimia selän takana tai tehdä epärehellisiä ja kestämättömiä päätöksiä. Toisinaan kritiikkiä tekee mieli antaa suodattamatta mitään, mutta itsensä hillitsemällä saa kenties jäsenneltyä asiansa paremmin. Hajottaminen on nopeaa. Hajottamisesta ja hallitsemisesta tunnetut Rooman valtakunnan joukot tunsivat varmasti sen nahoissaan. Toisaalta roomalaisten merkittäviin saavutuksiin kuuluu kymmeniä tuhansia kilometriä pitkät tieverkot: rakentaminen. Historiallisesti tiedetään, että valloittaminen on ollut nopeaa, mutta rakentaminen ei. 

Niinpä, seuraavan kerran, kun edessäsi on rakenne, joka tekisi mieli hajottaa, kysy itseltäsi:

Mikä vika tässä on?
Voiko vian korjata?
Täytyykö rakenne kokonaan purkaa?
Kuinka purkaminen tehdään?
Voiko purun tehdä hienovaraisesti rikkomatta tärkeintä?
Onko minusta uudelleenrakentamaan sitä?

Rakenteiden ohella tärkeä tekijä on yhteisön jäsenet, eli ihmiset, jotka toimivat organisaatioissa. Voiko rakenteita uudistaa, jos ihmiset eivät uudistu? Täytyykö johtajan vaihtua, vai riittääkö, jos toimintatavat muuttuvat? Miten voi johtaa uudistumista, jos rakenteet, ihmiset ja tavat pysyvät samana?

Oikeastaan ainut asia, mikä on hallitsematonta hajottamista turmiollisempaa, on nykyisiin rakenteisiin jämähtäminen. Totuttuun ja vallitsevaan tilaan on vain helppo tottua. Mikäli kulttuuri ja rakenteet kaipaavat uudistamista, tulee tarttua moukariin. Älä siis epäröi uudistaa, mutta muista: pura hallitusti, kehitä uutta tilalle.

Rikkominen on nopeaa, rakentaminen hidasta. Uudelleenrakentamisen mahdollistaa itsehillintä. Oletko sinä ympäristösi hajottaja vai rakentaja?

Johtajuuden nuorallakävelyä – kuusi askelta osaavampaan johtamiseen

Johtaminen jaetaan usein eri sektoreihin tai aloihin. Eri johtamistyylit sopivat erilaisiin tilanteisiin ja ympäristöihin. Kiireessä harvoin ehtii pyytää kauniisti ja toisaalta kahvihuoneessa kovaääninen käskyttäminen saattaa aiheuttaa hyvän tuloksen sijasta eripuraa. Pohjimmiltaan on kuitenkin vain johtamista, jota sovelletaan eri tavoin tarpeen mukaan.

Perinteiset johtamistyylien ääripäät ovat henkilöstöjohtaminen ja operatiivinen johtaminen. Operatiivisissa organisaatioissa, kuten puolustusvoimissa ja pelastuslaitoksilla sovelletaan kenttätoiminnassa operatiivisen johtamisen periaatteita, joihin kuuluu muun muassa käskyttäminen, nopeat päätökset ja valvonta. Henkilöstöjohtamisessa keskitytään tyypillisesti vapauteen, itseohjautuvuuteen ja luovuuteen. Esittelen tässä tekstissäni nyt muutamia asioita, joita operatiivinen johtaja voi oppia henkilöstöjohtajalta ja päinvastoin.

Johtaja – opi näistä operatiivisen johtamisen perusteista!

Valmiit toimintamallit ja tarkistuslistat: Kun miehistö astuu meripelastusyksikköön, täytyy varmistua onko aluksen viikkotarkistus tehty. Laiturista irtautuessa tarkistetaan lähtölista. Sairaalassa hoitoelvytyksessä noudatetaan valmiiksi sovittua protokollaa, jonka tiimin jäsenet tuntevat. Henkilöstöjohtajana voit laatia listan tai mallin, jota noudatat esimerkiksi kuukausi- tai vuositasolla. Vuosikelloon voi kirjata esimerkiksi kehityskeskustelut ja palkitsemiset. Listat ja mallit voivat tukea myös henkilöstön suoriutumista ja jaksamista.

Priorisointi: Kun ensihoitoyksikkö saapuu suuronnettomuuspaikalle, tehdään niin kutsuttu triage, potilasluokittelu. Luokittelussa huomioidaan avun tarpeen kiireellisyys. Tulipalopaikalla pelastusyksikkö pyrkii ensisijaisesti pelastamaan ihmishenkiä omaisuuden sijaan. Henkilöstöjohtajana voit miettiä, kannattaako kaikkia henkilöstöä kuormittavia projekteja ottaa vastaan juuri nyt, vai voisiko yhteisössä keskittyä juuri nyt vaikka vain kolmeen keskeisimpään tarpeeseen.

Selkeämpi viestintä: Sotilasjohtajan antaessa toimintaohjeen johdettavalleen sotilas toistaa annetun käskyn ääneen. Johtaja voi vastata ”oikein” tai ”väärin” ja tarvittaessa korjata kuultua oikeaksi. Kun meripelastusyksikkö kääntää suuntaansa, päällikkö toteaa ”vasen vapaa”, jolloin ohjaimissa oleva miehistön jäsen vastaa toistamalla havainnon. Työpaikoilla ja muissa yhteisöissä iso osa ongelmista johtuu viestinnän haasteista ja siitä, ettei asioita sanota ääneen. Toinen iso haaste on se, ettei asioista puhuta suoraan tai niitä ei ole ymmärretty oikein.

Johtaja – ammenna lisää valmiuksia henkilöstöjohtamisesta!

Läsnäolo ja kuunteleminen: Kun henkilöstöjohtaja pitää kehityskeskustelua, täytyy molempien osapuolten olla läsnä. Eikä vain fyysisesti, mutta myös psyykkisellä ja sosiaalisella tasolla. Operatiivisena johtajana suoriudut tehtävästäsi paremmin, kun ymmärrät johdettaviesi nykytilanteen ja näet, kuinka he suoriutuvat ja minkälaista tukea he kaipaavat. Hyvä johtaja kuuntelee korvilla, silmillä ja sydämellä.

Konsensus: Yhteisöä eteenpäin kehitettäessä tiimin jäsenillä täytyy olla yhteinen suunta. Suuntaviivojen muodostumiseksi tarvitaan yhteisymmärrys siitä, mitä tehdään, miksi tehdään ja miten se saadaan aikaan. Operatiivisessa toiminnassa toisinaan seurataan sokeasti johtajaa, koska näin on koulutuksessa opetettu. On totta, että kiireellisissä tilanteissa epäröinnille ja niskuroinnille ei aina ole aikaa, mutta usein tiimistä voi löytyä parempi toimintaehdotus, josta hyvä johtaja ottaa opiksi ja muodostaa konsensuksen.

Kiittäminen ja kannustus: Työpäivän päätteeksi tiimivastaava huikkaa ”kiitos päivästä”! Kun työkaveri tekee jonkin palveluksen, kollega kiittää. Hyvin suoritetusta tehtävästä kiitetään, koska sillä on hyvinvoinnin ja palautumisen kannalta suuri merkitys. Vaikka toimintatilanteessa operatiivinen johtaja ei ehtisikään lausua korulauseita, niin tilannetta purettaessa on syytä muistaa kiittää. Tehtävän lopputuloksesta riippumatta eteenpäin johtaa parhaiten kannustus siten, että ensi kerralla suoriudutaan asiasta vielä paremmin.

Yhteenvetona todettakoon, että usein eri tavoin tekeviltä oppii kaikkein eniten – joko hyvän tai huonon esimerkin kautta. Kannattaa olla ennakkoluuloton ja tutkia ympäristöä: kuinka minun johtajuuteni voisi kehittyä tänään?

Johtajan tärkein ominaisuus

Painin usein sen ajatuksen äärellä, miksi päätöksenteko on yhtäältä helppoa ja toisaalta vaikeaa. Olen tullut siihen tulokseen, että kaikki muu on helppoa, paitsi ihmisten väliset suhteet. Useimmiten päätökset, joihin ei liity ihminen, ovat helppoja: on sinänsä helppoa päättää, ostanko kaupasta vaaleaa vai tummaa leipää tai kävelenkö kotiin tätä vai tuota reittiä.

Vaikeaa sen sijaan on sanoa, kuinka tämä ongelmakohta nostetaan esiin ja miten antaa tuo palaute oikein. Samankaltaisten haasteiden äärelle päästään, kun mietitään, miksi jokin päätöksenteon peruste toimii yhdessä tilanteessa, muttei lainkaan toisessa.

Continue reading

Johtaminen vapaaehtoistoiminnassa

Suomi on kansalaisyhteiskunta, jossa ihmiset tahtovat laajalti auttaa toisiaan ja vaikuttaa tärkeiksi kokemiinsa asioihin. Kansalaisareenan (2018) mukaan niin sanottu neljäs sektori, eli järjestäytymätön kansalaisaktivismi on valtaamassa alaa tunnetumman kolmannen sektorin – muun muassa vapaaehtoisorganisaatioiden – puolelta. Ihmisten vapaa-ajasta käydään jatkuvaa kamppailua. 

Organisaatioihin perustumaton kansalaistoiminta on näkynyt muun muassa ilmastonmuutoksen vastaisessa mielenosoittamisessa, mitä ruotsalainen Greta Thunberg on osaltaan edistänyt merkittävästi. Ihmiset kuitenkin edelleen hakeutuvat mukaan yhdistys- ja kansalaistoimintaan, sillä yhteenkuuluvuuden tunne on aina helpompi saavuttaa jollain tavalla määritellyssä ihmisjoukossa tai yhdistyksessä.

Vapaaehtoisten johtaminenhan on yksinkertaista – vai onko? Olen laatinut vuosien kokemuksen pohjalta check-listan vapaaehtoisten johtajille, niin tuoreille kuin jo konkareillekin.

Continue reading